在企業管理中，通常認為流程管理是相對技術性比較強的管理手段。從EA、BPA、BPMN、BPMS到BPM，流程建模、流程生命周期、流程仿真、流程監控、流程績效、流程成熟度等等，這一連串的東西太容易讓人眼花繚亂，很多流程經理在這樣的一條路上越走越遠，漸漸有點不食人間煙火的感覺。
老板沒有清晰的業務戰略，怎么做IT規劃？根據這個問題，我就把我們是怎么做的寫了出來?前提是企業老板要有自己清晰的定位與取舍，不要什么客戶都想做，什么產品都想賣，什么錢都想賺，什么投機熱潮做什么，那就確實沒法做業務戰略了?
醫院在給人看病的時候，往往采取比較保守的治療。如能夠不動手術就盡量不懂手術，而改用吃料治療。理由很簡單，雖然吃藥的效果可能比較慢，但是沒有風險。但是，往往吃藥不會斷根。其實在信息化項目過程中，如果需要進行業務流程重組，也遇到了類似的問題。
BPM是一個流行了很多年的概念，其相關的產品也比較多。在新的SOA架構下，各個廠商都推出了基于新的規范的BPM產品套件，這些產品套件包含一個或者多個獨立產品。但是對于剛接觸BPM產品的人難免會多一些疑惑。
最近在幫助一家控股企業的總部做流程信息化工作，這家控股企業是一家從事電信技術開發和應用的企業，其上有集團公司，其下有三家子公司。在完成集團管控模式的定位和設計之后，控股總部需要將管控的成果固化下來，用信息化系統落實。
經濟全球化和信息化的時代背景使企業的經營環境呈現三大特點：顧客主導、市場競爭加劇以及市場變化迅速。在這樣的背景下傳統的以職能為中心的治理模式的弱點逐漸暴露主要表現在企業的柔性差、生產周期長、市場反應速度慢、客戶需求滿足度差等方面。
在企業運行中，制度的執行難和習慣性的放松是企業的一個大問題。一件事情如果能在比制度更寬松的環境下通過，那么這個新的寬松的習慣就會成為一個不成文的“制度”。時間一長，所有的制度管理就變得很難推行。
我們走到過不少的企業，從治理結構上有企業型集團，也有一些家族式集團，規模不同，行業不同，但是大家多少都開展過一些制度管理和流程。他們會拿來很厚的流程規范文件詢問公司的咨詢顧問：你覺得我們流程開展得怎么樣？
BPM要求對流程實現從設計、監控、優化到持續改進的全生命周期管理，并支持組織“在飛行中變形” ， 即在運營管理中產生和優化流程；組織的變革是BPM基本的既定目標，必須有組織高層的認同、領導、參與才能把職能式的文化轉變成以流程為導向的文化。
自從企業信息化在中國開始被提及到現在如火如荼的發展，企業在信息化方面已經作了諸多的努力和實踐，內部多種多樣的業務系統都是有力的見證。但各個業務系統之間的串流，卻存在很大的鴻溝。他們都按照各自的順序流轉，無法穿透信息壁壘，靈活變動。企業外部環境的劇烈變化，要求企業從內部持續改進，不斷提升自己的“內功”...
