經濟全球化和信息化的時代背景使企業的經營環境呈現三大特點：顧客主導、市場競爭加劇以及市場變化迅速。在這樣的背景下傳統的以職能為中心的治理模式的弱點逐漸暴露主要表現在企業的柔性差、生產周期長、市場反應速度慢、客戶需求滿足度差等方面。因此從20世紀90年代開始越來越多的企業將治理的指導思想從分工轉向了集成和協作采取基于“流程”的治理方法。研究如何有效實施流程治理對企業未來的生存和發展具有重要的現實意義。
流程治理就是這樣一種治理體系從流程的層面切進，關注流程是否增值形成一套“熟悉流程、建立流程、運作流程、優化流程”的體系”，并在此基礎上開始一個再熟悉流程的新的循環同時還包括流程描述與流程改進等一系列方法、技術與工具。
流程治理作為一種治理方法企業要獲得成功和實效就必然涉及到如何實施的題目。根據流程治理的過程，可以將流程治理的實施分為流程建模、流程分析、流程實施和流程評價四個部分這四個部分相互依存、相互聯系，共同構成了流程治理的完整生命周期。流程管理在企業中的實施并不是孤立存在的它必然需要考慮到其他治理因素的影響其中最重要的就是企業戰略、組織結構、績效考核體系和信息技術。
實施流程治理前，首先必須明確企業實施流程治理的目標。美國學者錢德勒以為組織結構要服從戰略。過往組織結構基本是面向部分的職能設計。因此“戰略一組織結構關系”實際上是“戰略一職能關系”。在目前的經營環境下，組織與戰略的關系可以具體化為“戰略一流程關系”。戰略的定位直接決定企業執行層面流程的設計、設置及監控目標。企業流程治理的目標終極溯源是企業的戰略目標和方向戰略的變化對流程的變化起著方向性的影響。因此不管是流程的改變或是技術的使用都必須在合乎企業整體的戰略下進行才能獲得成效。
組織作為業務流程的主體，推動著業務流程的運行。組織結構設計應圍繞企業核心業務流程按照流程的需要重塑企業組織的架構將金字塔型的官僚組織體系改造為扁平的組織體系將剛性組織變為柔性組織，實現由職能治理向流程治理的轉變。
在基于流程治理的組織結構構建時應考慮如下四個要點：
(1)組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程組成流程中的基本活動單元是團隊擁有高度的自我治理權限。
(2)圍繞流程設計必要的職能服務中心為基于流程團隊和業務流程的有效進行提供輔助。
(3)治理的任務委托到更低的層級組織結構扁平化。
(4)顧客驅動流程式組織流程必須以滿足顧客需求為基礎。
績效考核的結果決定員工的職位升遷、獎金分配并且考核本身對員工也會產生長期的影響從而影響員工的工作成效。一般來說基于 流程的績效考核體系包括以下四個方面的內容：
(1)確立績效目標和 考核標準。基于流程的績效目標可以使員工協調原來的各行其是的活 動把精力放在真正重要的事情上并在工作過程中及時評估進度安排實施改變工作的步調和方法。為此。企業考核員工的標準要以員工活動的結果為依據。
(2)設計獎酬內容和分配制度。隨著舊的獎酬工具的衰竭企業需要用新的方法來鼓勵創造佳績及建立忠誠感。 分配制度將員工的工作績效與獎酬制度聯系起來，這里的工作績效主要是以工作結果為標準而不是工作時間或工作內容。
(3)明確行為導向。治理學博士勒波夫在《怎樣激勵員工一獎勵：世界上最偉大的治理原則》一書中指出經過20多年的研究發現世界上最偉大的治理原則是：“受到獎勵的事，會做得更好”。他列出了企業應獎勵的十種行為方式：獎勵徹底的解決題目，而不是僅僅采取應急措施；獎勵冒險而不是躲避風險獎勵實用的創新而不是盲目服從；獎勵果斷的行動而不是無用的分析獎勵出色的工作而不是忙忙碌碌的行為；獎勵簡單化，反對不必要的復雜化；獎勵有效行為，反對嘩眾取寵獎勵高質量的工作。而不是草率的行動獎勵忠誠，反對背叛；獎勵合作，反對內證。勒波夫列出的應該獎勵的十種行為方式也是流程式企業組織應該積極倡導的行為導向。
(4)建立良好的溝通機制 。在基于流程治理的企業中，良好的溝通機制一方面可以使組織中的治理職員及時解決流程運行中碰到的各種疑問。消除組織成員的困惑和迷茫另一方面可以使組織及時通過溝通了解來自于成員的各種想法從而能夠采取有針對性的對策。
有效的流程治理對信息技術的依靠是極為明顯的高效的信息技術平臺是組織實現以流程管理為中心的治理模式的重要條件。企業在進行信息技術平臺的構建時應該清楚地熟悉到構建信息技術平臺的首要目的是少花錢、多辦事、辦好事構造一個健全的“企業神經系統”強化企業內部各部分以及合作伙伴之間的協作。構建信息技術平臺的第二個目的是進步組織的柔性。使企業能夠像人體一樣 隨時“感知”其所處的環境迅速察覺競爭者的挑戰和客戶的需求。
構建信息技術平臺的第三個目的是打破時空概念對企業活動的約束 使企業的業務全天候運作實現遠間隔一對一的個性化客戶服務。
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