每一個項目，每一個活動，甚至每一件事情，都有一套流程。所謂流程，最簡單的理解是：為了達成某一目的而提前規劃化的路徑。
恰當的流程能夠讓事情順利達成既定目標，在企業管理中，流程決定績效。高效合理的流程是高產出的保障與根本，也是減少“內耗”的關鍵動作。在推行項目時，如果流程不對，即使設定再貼合實際的目標，制定再豐厚的獎勵機制，往往也會出現層層阻力。
在很多人的思維里，企業中的“流程”與“制度”是同一種東西，其實不然。二者的關系確實有些微妙，甚至有時會相互交錯、包含，但在管理邏輯上 ，是完全不同的。
如果將企業員工比作是“水”，那么制度與流程則是兩種中截然不同的“治理（管理）”方式。制度的作用像是堤壩，以防、堵的方式構建一道不可逾越的“紅線”。當然企業制度中不僅僅只有“規”與“懲”的類目，“獎”的設定也是不可或缺的。
流程的作用則像引水渠，以疏、導的方式引導水流，以最適應的方向、速度、距離到達目的地。好的流程應該是精心設計過的，何處應該拐彎、何處應該加快流速、何處要減緩，都要經過細心推敲。
堵與疏，并不對立，很多時候單純的用“堵”或者“疏”并不能“流暢”地到達目的地。疏堵結合才是長久的管理之道。但事實上，這是個容易被忽視的問題。
企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效。——任正非
華為作為一個有著19.4萬（截至2019年底）員工的行業“航母”，想讓這龐大且復雜的組織有序高效的運行，依靠管理者們揮舞“指揮棒”顯然行不通。還得靠流程進行銜接，并且通過流程讓員工可以自主快捷地走完自己的工作環節。
華為倡導流程化的企業管理方式，每一項都有明確的結構化流程來指導，通過流程建設把所有人從低價值的、低效率的工作中解放出來。
在企業管理中，運用十分廣泛被管理者所熟知的PDCA循環（戴明環），也是一個管理流程。PDCA 最早用于質量管理領域，后來被應用在管理的各個領域，可以說是管理的基本流程。
在此之后，很多機構在實踐中發展和總結了很多流程工具，比如豐田的精益生產法就是一個大流程，包含了豐田解決問題8步法、A3匯報法等一系列小流程。還有福特的 80 法、麥肯錫的解決問題7步法，等等。可以說，每一個成功企業的背后都有一套有效的管理流程。
企業在執行某一項目時，必會有一套嚴密的流程，許多企業管理者在項目執行過程中都會不斷強調要“嚴格按照流程執行”。在企業實際經營中，很多項目的“流產”，究其原因也無非是流程設計的不嚴密或執行過程中流程的缺失。
流程很重要，以行動學習項目為例。行動學習是一個團隊在解決實際問題中邊干邊學的組織發展技術及流程。這個定義中的流程是關鍵字。可以說，行動學習就是流程的組合。行動學習技術的本質上就是流程技術。其本身既是一種管理流程，應用于日常管理工作，也可以是一種有效的流程工具，應用于組織的業務流程改造和優化。
當一個組織要啟動一個任務或者解決一個問題時，這個任務可以是開設一個公司，引進一個項目，或者完成某部門、某公司、某集團的某項指標甚至是年度業績目標，組織一定要用一些步驟去完成這件事，這些連續的步驟可以說就是一種流程。
很多初學者甚至有些老師都認為“世界咖啡”“欣賞式探詢”“未來探索”等工作坊就是行動學習，其實，嚴格意義上講，這些只能算是工作坊流程，是行動學習項目大流程的一部分，不能說就是行動學習流程。
管理學概念的行動學習就是一個項目，項目過程中包括一連串工作坊。當一個企業說要做行動學習時，通常不是說只做一個工作坊就完了，而是要啟動一個項目。行動學習可以實現項目目標，也傳導和實踐了管理者的經營管理理念，并延伸帶動了員工成長、團隊建設、組織變革和企業文化建設。
區分一下，行動學習流程就是項目流程，是大流程，包含了各種各樣的工作坊；而工作坊是行動學習項目中的一部分，每個工作坊也有流程，如“欣賞式探詢”包括四個步驟，這四個步驟是小流程，在工作坊當中用到的技術就是引導技術。國外有很多培訓師在課程和會議中大量用到引導技術，但他們可能一輩子都沒做過行動學習項目。
想要制定一個高效的流程并不簡單，在制定之前必要經過不斷地推演與打磨，在實現之后也要進行不斷尋找“bug”進行完善。所謂流程，用最簡單的理解就是一道“流水生產線”，如何用最少的人力、時間、損耗制造出質量最好的產品。
流程具有極強的復制性，參考借鑒一些高效的流程，吸收消化制定出自己的流程，也不失為一條“捷徑”。
