醫院在給人看病的時候，往往采取比較保守的治療。如能夠不動手術就盡量不懂手術，而改用吃料治療。理由很簡單，雖然吃藥的效果可能比較慢，但是沒有風險。但是，往往吃藥不會斷根。其實在信息化項目過程中，如果需要進行業務流程重組，也遇到了類似的問題。企業進行業務流程重組時，是該吃藥，先把表面癥狀壓制住；又或者是所幸來個大刀闊斧的手術，把病根連根拔除呢？這是擺在CIO面前一個難題。
如果動手術的話，有風險；如果吃藥的話，擔心會留有后患。CIO處于這個進退兩難的境地，該如何抉擇呢？筆者有如下一些建議，CIO可以嘗試著采用一下。
筆者認為，首先CIO需要考慮企業上信息化項目所涉及到的范圍。如果信息化項目只是涉及到單個部門，如財務管理軟件只涉及到財務一個部門，那么可以嘗試著使用“吃藥”的方法來對業務流程進行改良。但是如果企業的信息化項目涉及到的范圍比較廣，如涉及到整個企業的項目，如ERP項目。此時最好能夠對業務流程進行重組，而不是改良。
這主要是因為企業業務流程管理中主要的障礙在于部門與部門之間的連接點。如采購部門與財務部門的交叉的地方。企業想通過業務流程重組來提高流程的順暢性，也主要是希望部門之間的信息傳遞能夠更加的準確，減少部門之間的隔閡。而跨部門的信息化項目實施起來的時候，其最大的難點也在于部門之間的交叉塊。所以，無論從流程管理的本身，還是從提高信息化項目的實施效果來看，對于一些跨部門的項目所涉及到的業務流程，以“動手術”的方式來對業務流程進行重組，特別是部門之間的交叉流程根據標準業務流程進行推倒重建，這是非常有必要的。
而對于一些部門內部的信息化項目，雖然此時進行業務流程重組比較簡單。即使全部推倒重來風險也不會很大。但是筆者此時到認為不宜這么操作。為什么呢？這主要是因為企業部門內部的矛盾是與內部矛盾。即使某些流程存在不合理的地方，但是畢竟是同一個部門的員工，所以通過“吃吃藥”，自然而然就會解決了。另外根據筆者的了解，現在管理稍微規范一點的企業，部門管理制度都制定的比較嚴格的。所以，以動手術的方式，推倒重來沒有什么必要。其最終的效果可能并不比吃藥來的好。但是卻比吃藥要承擔更多的風險與代價。為此筆者建議，對于部門內部的項目，沒有必要推翻原有的流程重來。而對于跨部門的項目，則最好能夠采取比較積極的錯誤，從根本上解決業務流程不暢的問題。
企業進行業務流程重組后，主要想達到的目標就是要做到說寫做一致。這里的說指的是日常的流程培訓；寫指的是日常的流程管理文檔；做指的是員工的日常操作。企業如果能夠做到說寫做一致，那么對于信息化項目實施來說，就會變得非常簡單。可惜的是，企業能夠做到這一點的，屈指可數。筆者個人認為，如果企業現在的流程管理，還只是停留在做這個層次上面，那么在實施信息化項目的時候，結合信息化項目的管理要求，對業務流程進行重組，而不是簡單的改良是有必要的。
企業沒有相關的流程管理規范，而僅僅依靠員工的工作經驗與喜好來進行日常業務的處理，這是企業管理初級階段的表現形式。或則說，企業現在根本沒有業務流程管理的概念，其在這方面就好像是一張白紙。在這個時候，如果企業借助信息化項目實施這個契機，對部門或者整個企業流程進行業務流程重組是可行的。一方面，企業業務流程管理方面的內容還沒有成型。此時CIO就可以以比較少的代價來規范員工的業務操作。在這個過程中，來自員工的阻力也不會很大。另一方面，業務流程重組的風險也會少的多。由于現在員工對于業務流程的認識就好像一張白紙，為此CIO在上面寫什么就是什么。企業員工在接受這方面知識時候也會快的多。
因此筆者認為在對企業進行業務流程重組的時候，如果一家是流程管理等制度定義的比較完整的企業，但是執行力度不夠；另外一家是根本沒有這方面管理的企業。筆者寧愿選擇后者。說的難聽一點，后者企業的員工，更容易受CIO的擺布。所以，如果企業現在業務流程管理還比較薄弱，如還沒有定義相關的流程文檔，那么最好從現在開始就進行比較徹底的業務流程重組。即從一開始就規范相關的操作。如此的話，效果可能會更好。
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