大野耐一在他的《豐田生產方式》中提到，將人的智慧賦予機器，對發生的現象提出五個“為什么，然后把問題搞清楚，積累并發揚科學的認識態度，才創造出來的。可見在豐田生產方式中，員工才是生產的主導。
在審批流程的過程中往往會出現許多可疑的跡象，針對這些可疑活動，領導應該批還是不批？我們可以進一步來分析，這些活動到底是必要的，還是可以被優化的。對于流程中的一些無效活動，除了刪除不做以外，還能怎么優化呢？根據ESIA四字口訣進行優化。
早幾年，說到創新，人們習慣性的就關注產品的創新、盈利方式的創新。進入互聯網+時代，創新的側重點則傾向于管理模式創新、經營模式創新和組織結構的創新。組織變革，已經成為企業轉型與發展的必然選擇。企業只有根據戰略和目標對組織結構進行變革，才能激活企業，從而帶動產品、盈利方式的創新，占取發展的新機。
大大小小的流程往往成百上千，假如逐一進行優化，工作量就過于龐大。那么流程優化到底該從哪些流程人手呢?粗略地看，理想的候選流程是哪些法律要求的流程或是平衡計分卡上顯示績效特別差從而需要改進的流程。
今天的業務流程管理（BPM），離開軟件是不可想象的。我經常遇到這樣的問題，選擇什么樣的軟件過程管理是更好的。一些企業希望找到一個最好的軟件，但現實是不可能的，因為現實中的企業不同，使用不同的應該有不同的選擇，是沒有最好的，只有最適合的。
互聯網技術和信息技術的發展，很多大中型企業在實際工作過程中根據業務的需求，開發部署了形形色色的應用系統。出于多種因素考慮(投資、技術和應用領域)，這些軟件應用系統一般由不同的軟件供應商提供。可是每個軟件應用都有自己特有的技術方案及基礎架構，因此在開發語言、通信協議、部署平臺都存在極大的不同，造成每個...
國際大企業在過去十多年中都在普遍推行流程管理。約75%的企業正在從部門級向企業級流程管理發展，5%左右的先進企業已經實現全球流程的統一集中管理。流程管理實踐經歷的過程是從部門級流程管理、向企業級和全球統一管理過渡；從流程的透明化和文檔化，向整體流程績效的提升過渡。
隨著技術的快速發展與進步，許多企業和消費者往往會發現自己不堪重負。在某些情況下，最終有他們的設備和技術——BPM來梳理和優化他們的IT技能，以確保員工對技術的充分使用，以免企業被洶涌而來的創新技術大潮所淹沒。BPM通過IT技術對企業戰略和業務進行改進，將企業的IT創新轉化為商業利益。
業務流程重組（BPR）理念以來，流程管理已得到世界范圍內的廣泛認同，無論是國際巨頭公司，還是國內中小企業，都把流程視做提高自身管理水平的一劑良藥。
目前大多數主要的BPM產品都能滿足特定的軟件套件產品選擇或者小規模試驗項目的條件要求，企業CIO必須擴展自己一定的精力放到某些工作上來，包括實際環境可升級測試、業務用戶的操作難題，以及仔細評估類似的客戶執行情況等等。
大量的研究也發現，在流程管理實踐中，相當多的企業重視業務流程的規劃，而輕視對業務流程的管理，因此，導致企業的內部管理中出現了以下許多最為常見的問題：
如果企業在規劃BPM伊始，就是循著錯誤的目標前進，那么需要改變所有與流程有關的崗位、在錯誤的目標上浪費時間、沒有獲取正確的資源、遍尋關鍵信息，從而造成決策失誤、技術解決方案因無法融入企業而成為擺設等問題都會隨之而來，正所謂一步錯步步錯，讓企業煩惱不堪。
