早幾年，說到創新，人們習慣性的就關注產品的創新、盈利方式的創新。進入互聯網+時代，創新的側重點則傾向于管理模式創新、經營模式創新和組織結構的創新。組織變革，已經成為企業轉型與發展的必然選擇。企業只有根據戰略和目標對組織結構進行變革，才能激活企業，從而帶動產品、盈利方式的創新，占取發展的新機。

2015年，物流巨頭順豐最大的變化不是嘿客升級，不是力推網倉，也不是豐巢科技，而是組織架構的變革——將集團所有事務劃分為五大事業群。在順豐掌門人王衛看來，這是一次面向未來的自我革命。

美的集團董事長方洪波曾在6月的內部會議上，做了《移動互聯時代組織再造》的報告，稱：“這是一個全新的時代——互聯網時代，破壞和顛覆是互聯網時代的特征，現階段管理創新和組織再造比任何創新都重要，平衡就是靜態，靜態就是死亡。”相隔僅一個月，美的集團的新一輪變革就開始了--GMCC美芝公司(即美的壓縮機事業部)與威靈電機公司(即美的電機事業部)整合為美的“部品事業部”。成為了新時代美的集團組織再造的第一步。

相比美的，海爾的變革是一個長期的過程，至今已超過10年。兩者都是變革，只是側重方向不同，海爾變革重心落在經營模式上，意在打破傳統“科層制”結構，通過建立以戰略損益表、日清表、人單酬表為核心的“人單合一”核算體系，將市場需求逐級逐類分解為每個自主經營體和每個員工的自主經營目標，使得每個自主經營體和員工能夠自我激勵、自我驅動，在為用戶創造價值中實現自身價值。

以上行業巨頭盡管變革的方式方法不一，但卻有一個共同點，就是讓組織結構向扁平化轉變。無論是順豐的“事業群劃分”，還是美的成立的“部品事業部”，都是“類阿米巴經營化”。而海爾“人單合一”的變革，更是與阿米巴經營模式如出一轍，通過組織的劃分、建立內部核算，實現人人參與經營。

適者生存，進入互聯網+時代，順豐、海爾、美的等行業巨頭們紛紛進行組織變革，不斷地向阿米巴經營靠攏，事實再一次證明，是這個時代選擇了阿米巴經營模式。如果你還只是針對自身企業的部門構成進行小修小補，那么下一個淘汰的就是你！

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