業務流程重組（BPR）理念以來，流程管理已得到世界范圍內的廣泛認同，無論是國際巨頭公司，還是國內中小企業，都把流程視做提高自身管理水平的一劑良藥。

流程為中高層管理者改善和提高企業管理水平提供了完美的理論支撐。流程管理之所以短期內能夠獲得企業家們的高度認同，得益于其不但在邏輯上解決了管理上無序、混亂等問題的根源，而且展現了使用流程管理工具給企業帶來的收益，即通過優化管理方案，重新組織企業資源之后，客戶服務水平和企業效率均可得到明顯提升。

（圖表 1 流程對象的基本描述）

事實上，流程管理的理論地位與其實際應用效果并不相稱。在國內很多企業的實踐中，流程管理并沒有取得預期的理想效果，有些甚至還影響到企業的正常經營。如國內某大型食品企業，曾耗資千萬、歷經3年建立了企業流程標準手冊，然而流程手冊一經應用，便引發了部門、供應商甚至客戶的抱怨及沖突，最終在各業務部門的強烈要求下，公司董事長不得不在推行三個月后，終止了這一變革。這一案例成為國內流程再造項目的一個典型縮影。是流程管理不適合中國國情，還是我們用錯了流程工具？根據多年的流程項目操作實踐，筆者認為：流程管理的科學性和合理性對中國企業是完全適用的，問題出在很多企業對流程管理存在認識誤區，正是這些認識誤區，導致流程管理出現事與愿違的結果。

誤區之一：對企業流程的具體對象認識不足

企業戰略要靠流程進行落地，客戶需求要用流程給予滿足，崗位職責要依流程予以劃分，考核KPI要參考流程加以設定，可見流程是何等重要！然而對一個具體企業而言，什么是流程呢？

目前最為通行的流程定義是：為完成企業的某一個目標或任務，而進行的一系列邏輯相關的、跨越時間和空間的活動集合。雖然該概念闡述的非常清楚，但在實際操作中，不同管理人員對流程的詮釋各不相同，很多教科書以及有些專家都以小學生上學或者鐵路的例子來解釋流程，但正如某企業代表所說，我們懂小學生上學的過程，但這對了解我們企業流程沒有任何幫助。確實如此，如果我們不能同企業的實踐結合起來，不能對企業流程形成統一的具體的認識，流程應用就不會落地，也就產生不了預期效果。

對應一個具體企業，我們必須能夠理解流程所代表的具體、可觸摸的對象，才有可能正確使用流程工具。國內成功的流程操作實踐表明，可將企業流程分為4個級別，分別定義流程對象，這將有助于相關人員的理解。

按照4級流程的劃分，每級流程的作用與責任人有明顯的差異（圖表 1 流程對象的基本描述），第一級，通常又稱為企業流程地圖，如電信行業的ETOM（Enhanced Telecom Operations Map）模型，第一級流程的負責人是企業總經理；第二級稱為部門級流程，描述一個工作在不同部門之間是如何完成的，責任人是主管副總；第三級是崗位級流程，在崗位級別描述一個客戶需求或內部需求是如何在部門內或企業內被完成的，責任人是部門經理；第四級是崗位內流程，著重于崗位內的表單與工作步驟等內容，責任人是崗位員工。

理解了企業流程，我們就可以依此對流程的顆粒度進行定義，流程體系的梳理與構建工作就有了客觀依據。

誤區之二：關注管理流程而非業務流程

流程按照處理事務的對象不同，可分為管理流程與業務流程。管理流程一般指戰略、人力、績效等面向內部客戶的流程，其典型特點是由于外部相關性小，因此比較靈活、易調整。業務流程具體指市場、銷售、生產、供購、研發等企業核心流程，其特點是外部關聯性大，與客戶、供應商、甚至競爭對手均密切相關。

相比之下，管理流程相對簡單、可塑性強、影響較小，業務流程則較為復雜、受限較多、牽一發而動全身，一旦出現方向性錯誤，后果往往比較嚴重。因此在企業流程改善活動中，實施人員往往避重就輕，僅對管理流程進行梳理優化，如在管理流程中增加或刪除一個審批環節等，而對價值較大的業務流程視而不見。

企業如果想通過流程改善取得競爭優勢，主要途徑是要關注業務流程，通過運作水平提高來獲得客戶認同。例如，通過研發流程的梳理與改善，加快產品的研發速度、降低產品設計成本、提高產品設計質量等；通過采購流程的優化，提高采購性價比，降低采購成本，并建立及時的供應體系；通過生產流程的優化，增加生產的有效產出，在交期、質量、成本等方面進行突破；而通過市場及銷售流程的再造，利用新技術提高客戶滿意度，增加企業的贏利水平。

顯然，業務流程優化的重要性要遠遠大于管理流程，必須予以高度重視。只有改善業務流程，才能真正提高企業的供應鏈效率，提升客戶滿意度，最終使企業獲得更大的競爭優勢。

誤區之三：強調流程優化及再造，忽略流程梳理及體系建設的重要性

流程項目實施通常有四個核心工作：流程梳理、流程優化、流程再造以及流程體系建設，在這四個工作中，實踐上普遍傾向于流程優化與流程再造，而沒有意識到流程梳理與流程體系的重要意義。對于國內企業，特別是民營企業，經過多年的快速發展，很多企業已經頗具規模或者走到了行業前列，企業管理重點已不再是捕獲機遇，而是控制經營風險，而控制風險最直接的手段就是流程顯性化、可視化。

流程梳理就是把隱性流程顯性化的過程，一般來說，流程并沒有有無之說，只有顯性與隱性的區別。任何企業的客戶需求滿足，都必須通過企業各部門一系列順序的活動配合完成的，因此企業無論是否實施過流程項目，其流程都是客觀存在的，一些企業聲稱自己沒有流程，也僅是沒有可供管理的顯性流程而已。

流程體系建設是在流程梳理、優化的基礎上，將各個流程按照業務邏輯進行整理以及管理，以便進行持續改進。流程體系是崗位職責梳理、KPI制定以及信息化固化的依據，流程體系的建設也為管理標準化奠定了基礎。

因此，在實踐中，流程再造與流程優化的工作必須與流程梳理和流程體系建設統籌考慮，密切結合，否則就會出現事倍功半甚至事與愿違的結果。

誤區之四：沒有認識到流程管理的從屬地位，肆意夸大流程管理

自從福特實施職能制管理以來，全球企業基本上都模仿了這一管理模式，即企業組織由人力資源、財務、行政、銷售、研發、采購等職能部門組成，這些職能部門各司其職，但客觀上又共同配合實現業務目標。職能管理模式的影響之大，以至于國家機構的設置都顯現出職能化的特點。

在職能化大行其道的社會大背景下，資金、人力以及外部需求都要求企業的管理模式必須以職能管理為主，企業管理不可能脫離社會實踐進行管理改善，流程管理相對于職能管理，屬于從屬性質，所起的作用是輔助作用。因此，過分強調流程管理的先進性，強調流程管理而忽視職能管理，甚至認為流程管理可以替代職能管理，都是本末倒置的，無異于癡人說夢。

管理者需要化解越來越大的經營壓力，自然就需要更好的管理工具，流程管理恰好滿足了這一需求，但如果肆意夸大流程管理的作用，忽視流程管理之于職能管理的輔助作用，不但無助于這一工具的應用效果，而且會使得該工具的推廣變得更加困難。

按照流程理念對企業活動進行重組，不僅從根本上厘清了職責不清、流程混亂的問題根源，還可以實現企業運作效率和客戶滿意度的提升，但這需要管理者對流程管理有清晰的認識，并能夠與企業實踐相結合，正確使用這一工具。

流程管理的先進性是毋庸置疑的，我們如果能夠結合國內企業實踐，對流程尤其是核心業務流程進行逐步的梳理、優化與體系建設，相信將從根本上促進企業的標準化、透明化，并大大提高企業的整體競爭力。

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