企業管理者面對這樣一個問題“是流程決定組織結構”還是“組織結構決定流程”？根據長期為企業提供流程管理服務研究表明：高階流程決定組織結構，高階流程和組織結構一起決定低階流程，兩者是同步交叉完善的。
客戶希望在線登錄電費個人賬戶，實時查看用電報告；希望買好手機后，電信運營商能馬上激活手機并設置好所有應用；希望貸款幾分鐘內就得到銀行的預批準或者批準；希望服務供應商能自動看到自己提供過的數據，不會就同樣的問題重復提問。
國內企業在信息化建設過程中多存在著業務與IT兩張皮現象，同時，隨著企業外部環境的變化以及企業自身的發展，企業越來越需要更為靈活的業務模式，對企業IT敏捷性提出了較高要求，SOA與BPM使業務與IT更好的溝通、實現適應了這樣的需求，成為了當前最好的解決方案。
企業流程架構建設是一個沒有止境的工作，需要投入資源和時間進行持續關注，將適于進行流程管理的工作進行細化，對不適于流程管理的工作要制定計劃逐步使之成熟起來，這是維持企業長期穩定發展的一般管理邏輯。
業務流程對企業全方位、多層次的變革，對企業原有的管理模式、企業文化都會有很大的沖擊，因此，阻力也是空前的，很多企業的重組半途而廢就是這個原因。解決這一問題的辦法之一就是選取部分流程、部門進行試點，待時機成熟時再大面積切換、推廣。
隨著企業信息化管理日益普及，一直依賴人力的采購管理也漸漸開始了智能化管理進程，但對首次試水管理軟件的企業來說，如何選擇一個合適的采購管理軟件，是一個頗為苦惱的問題。為此，小編結合企業采購需求和管理問題，為準備入手采購管理軟件的企業支支招。
業務流程管理（BPM）對中國企業來說，并不算是太新鮮的名詞。但在目前選擇BPM的客戶中，基本上都是年銷售規模在五個億以上的大中型企業，而中小企業要么直接選擇了ERP，要么還沒有把管理信息化提上議事日程。
在流程優化過程中，往往會挑選一些關鍵流程開展流程優化工作。因為是關鍵流程，一旦優化，往往具有直接的業務收益，同時又能夠讓組織內部相當多的人員所了解。而這類流程，通常涉及多個部門，需要協調一致才能有效改進與提高，一般做法是成立一個跨職能的團隊，針對某一類業務或者流程開展優化工作。
近年來，隨著計算機技術的發展和互聯網時代的到來，我們已經進入了信息時代，也稱為數字化時代，在這數字化的時代里，企業的經營管理都受到了極大的挑戰。從上世紀90年代起至今，企業的信息化工作開展的如火如荼，相繼建立了很多業務系統，同時也給企業帶來了巨大的效益。
各種各樣的制度和流程文件構成了企業的管理體系，而企業的日常運營就是基于這套體系展開的。因此，這套體系的標準化程度直接決定了企業管理的規范化程度；這套體系的精細化程度直接決定了企業管理的精益化程度；這套體系的清晰化程度直接決定了企業管理的執行力大小；這套體系的集成化程度直接決定了企業管理的集約化程度；...
流程在優化完成后，并不意味著結束，因為流程優化不是“一錘子買賣”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進行持續改進。為保證流程的持續優化和落實，需要從以下兩個方面入手：
在許多企業內容管理軟件系統里，工作流都是標準的功能。在某些情況下，它可能會被市場化定位為流程管理，因此理解其不同是很重要的一件事情。作為對比，BPM工具套件（BPMS）包含有工作流，在額外功能需要之時應該被使用到，因此它一般包含在大部分的案例管理應用之內。
