在流程優化過程中，往往會挑選一些關鍵流程開展流程優化工作。因為是關鍵流程，一旦優化，往往具有直接的業務收益，同時又能夠讓組織內部相當多的人員所了解。而這類流程，通常涉及多個部門，需要協調一致才能有效改進與提高，一般做法是成立一個跨職能的團隊，針對某一類業務或者流程開展優化工作。另外一個重要原因是，在流程優化的過程中，特別強調從不同的維度來觀察同一個流程。由于不同部門、不同的工作背景等，針對同一個流程，在具體優化的時候就會有不同的觀點產生，這些觀點之間又相互激蕩，產生新的想法和思路。通過這種腦力激蕩的工作，同時利用流程優化的各種方法，就可以達到流程優化的目的，甚至產生戲劇性的改善。
流程的所有者就是流程優化團隊的領導。只有在有一個部門為優化主體的情況下，流程優化的工作才能有效展開。
但是跨職能團隊不會自動成功，如何才能保證跨職能團隊的高效運作呢?組建跨職能團隊時，即成立了一個臨時的項目團隊。首先一個問題就是如何選擇團隊的領導人和團隊成員。一般而言，在開展流程優化工作的時候，我們首先要確定流程的所有者(Owner)。流程的所有者就是流程優化團隊的領導。只有在有一個部門為優化主體的情況下，流程優化的工作才能有效展開。如在研發相關的流程中，研發流程的所有者就是負責研發的總經理等。由于研發相關的流程還涉及工程、生產、銷售、市場、采購、財務等部門，因此也需要他們的參與才能夠有不同的視角和觀點，有力推動流程優化工作。
在組建跨職能團隊的時候，需要避免如下幾個問題：
(1)一般來說跨職能團隊不要超過十人，因為超過十個人，溝通和協調的復雜度會抵消多人意見的好處。
(2)另一個需要避免的問題是，防止一個部門的力量太強，影響了其他部門的積極性的發揮。因為在流程優化的工作中，經常會涉及到一些部門的職責范圍和調整。如果一個部門過于強勢，就會使得該部門的利益凌駕于其他部門的利益之上，最后的流程優化工作會議就會成為一個相互抱怨，相互吵架的地方，不可能達成一個符合公司整體利益以及各部門利益的優化方案，即使達成了一個方案，最后執行起來也是有很多的問題。解決這個問題是設立一個高層指導委員會(Project Steering Committee)，指導委員會根據制衡的原則，由主要部門的分管副總裁擔任，一般為兩人。不要太多，否則又會成為一個新的吵架場所。
在開展真正的優化工作時，必須制訂一個規則，并且在優化過程中，監控相關規則的執行。這個規則，不是指具體的流程優化方法，而是做事情的程序和態度。
即使如此，我們仍然無法確保優化的效果。在開展真正的優化工作時，必須制訂一個規則，并且在優化過程中，監控相關規則的執行。這個規則，不是指具體的流程優化方法，而是做事情的程序和態度。防止流程優化會議變成相互爭吵的會議，變成沒有結果的會議。在成立跨職能團隊(如××流程優化小組)之初，就需要將下列規則大聲宣讀，并提醒每一位成員牢記和遵守。同時指定一個規則的監督者，當某一位成員的言行和規則不符時，要立即指出來，并提醒大家記住小組的活動規則。
第一，我們要求每一個跨職能團隊的成員忘掉自己的部門，以公司全局的眼光來看待每一個流程;
第二，保持一個開放的心態，不要固執自己的意見，不對的隨時準備修正，要“從善如流”;
第三，不論頭銜，每一個人的意見都值得重視，都需要鼓勵;避免高層委員會的人員參與流程優化的具體事務的討論。一旦高層管理施加了過多的影響，優化的效果就會受到影響;
第四，任何一個小的改進都是值得大力贊揚和鼓勵的。
規則的控制者就是要保證有效的氣氛與節奏，要面向問題和結果，不要流于權利的斗爭和瑣事的討論。
客戶A企業里，正在組織開展流程優化的準備活動，該項目的負責人征詢流程優化的行動建議。當時我們就建議首先讓不同部門的人員坐到一起，開誠布公，不帶任何偏見地進行交流，由一個比較中立的人來主持會議，記錄并總結所發現的問題以及所解決的問題，然后再開展下一步的工作。
過了一段時間，他非常興奮地告訴我們，這個方法非常有效，不僅優化了內部的許多業務流程，而且極大地促進了內部部門間的溝通，原先一些部門間的問題和隔閡，都通過這種討論的方法得以消除，增強了內部的信任感和凝聚力。對于內部溝通不暢引起的流程問題，他總結了一句話，“問題到了桌面上，就不是問題”，就是說，只要大家開誠布公，將問題擺在桌面上來講，就能夠有效地解決。通過這樣的工作展開，在內部就流程優化已經達成了高度一致，為下一步的全面流程優化打下了一個良好的基礎。
在我們為A企業進行產品生命周期流程優化的工作時，該流程主要存在流程執行過程中的職責界定、信息共享以及審批環節過于復雜等方面的問題。由于該流程跨越了公司的計劃、市場、銷售、采購、財務、研發、生產、質量和售后等流程，涉及面非常廣，因此在優化的時候涉及的部門和人員都非常多，也得到了來自公司領導層的高度關注和大力支持。在實施過程中，有兩位高級副總裁對項目進行批示，參與流程優化小組討論會的旁聽，總裁也多次接受小組匯報，并作出重要批示，以推動流程優化工作的展開。來自不同方面的支持和關注，對流程的優化起到了非常好的制衡作用，沒有出現某一部門占有明顯的優勢而發生一邊倒的現象。當然也有一些不足，就是由于需要平衡不同方面的要求，有一些工作暫時無法得到有效的推進。盡管如此，改進的效果非常明顯，并且改進的結果能夠會讓多方接受和認同，并有效落實執行。
跨職能小組的另外一個好處就是對企業文化的改變作用。基于跨職能小組的流程優化能夠極大地促進不同職能部門之間的溝通。不同部門的多次深入交流能夠讓企業的各個職能部門的人員建立起整體的觀點，從公司的全局角度來考慮問題，摒棄部門的立場，并充分認識到變革的必要性和迫切性。只有充分認識到變革的必要性，才能夠在變革的目標上達成一致意見。例如，我們一起挑戰當前的假設，發現當前所有流程都在考慮內部職能的責任界定，卻完全不考慮我們的客戶和供應商的反應。當我們告訴他們需要考慮我們的客戶和供應商的時候，開始大家尚不能統一意見，經過深入的多次交流和討論，在這一點上達成了共識，并且將流程的重點轉向客戶和供應商。組織機構的文化也從職能中心轉向流程中心，更加關注客戶。
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