客戶希望在線登錄電費個人賬戶，實時查看用電報告；希望買好手機后，電信運營商能馬上激活手機并設置好所有應用；希望貸款幾分鐘內就得到銀行的預批準或者批準；希望服務供應商能自動看到自己提供過的數據，不會就同樣的問題重復提問。他們還想知道既然每個月的工資是由公司直接打到銀行的，為什么銀行還要讓他們提供工資條作為收入證明。盼望企業都能快速交付產品和服務，且提供無縫用戶體驗。

許多傳統型企業無法滿足客戶的上述需求，所以數字時代哺育出的攻擊型企業就可以借助高級算法和充分的信息渠道，迅速交付數字化產品和服務，從而大舉進入甚而顛覆市場。

客戶或許不會這樣表達，但實際上他們認為許多行業的業務流程都應當大刀闊斧地改革。他們已經越來越習慣于直觀的界面、隨時可用的服務、需求的實時滿足、個人定制、全球統一的標準和零差錯。不過，流程改革如果到位，除了卓越的用戶體驗，還能幫助企業降低成本，提高運營管控，降低風險，從而實現更具有競爭力的定價。

取悅客戶

為了滿足客戶的越來越高的期望，企業必須加快業務流程的數字化。這并不只是簡單地對現有流程做自動化處理，而應該重新改造整體業務流程，包括精簡各種程序，壓縮文件的數量，開發自動化決策流程，處理監管和欺詐問題等。為了與改造過的業務流程相匹配，企業還應重新設計運營模型、技能、組織架構和崗位角色，以及調整和重建數據模型，以更好地支持決策流程、業績跟蹤和客戶洞見等。數字化往往需要老經驗與新技能相結合，例如培訓銷售經理和計劃定價算法結合。以及數據專家、用戶體驗設計等新崗位。

企業由此獲益多多：一旦信息密集型的流程被數字化，可節省高達90%的成本，交付時間也可實現數量級提升。各行各業都能看到這方面的實例：某銀行對抵押貸款申請審批流程實行數字化后，新增貸款成本平均下降70%，貸款初步審核的時間從幾天縮短到僅需一分鐘。某電信公司開發了一項預付費自助服務，客戶不需要后臺介入就可以自行訂|購、激活手機。某鞋類零售商創建了店內庫存管理系統，可實時查詢某個款式或者某個尺碼的鞋子是否有貨，節省了店員和顧客的時間。某保險公司則借助數字流程改造實現了很大一部分簡單案件的自動理賠審核。

此外，企業利用計算機軟件替代紙質文件和人工處理，可以自動收集相關數據，且通過挖掘數據能更好地了解流程效果、成本驅動因素、風險起因等。實時報告和數字化業務表現看板可以幫助管理人員防患于未然。舉例來說，通過監測數字渠道中的客戶購買行為和反饋，可以防微杜漸，及時發現并解決供應鏈質量問題。不少領先企業（詳見附文“某歐洲銀行擴大數字化流程規模”）已經意識到，傳統大型項目的數字化流程遷移往往需要很長時間才能真正生效，而且有時候根本就不起作用。反觀成功企業，通過對流程重新改造，可以對現有流程的所有相關內容提出問題，并利用先進的數字技術來重建流程。比如，領先企業在系統中為客戶設計了自助投訴選項，使其可自行提交投訴內容，而不是由企業的后臺員工設計技術工具來進行此項操作。

這種方法通常結合了精益流程等傳統的流程重建方法和靈活的軟件開發等新方法，通常是一個流程改造結束后再設計下一個流程。（注：精益是綜合了一系列原則、運營實踐和方法論的集中體系，它著眼于在合適的時間、合適的地點把合適的資源按照合適的數量放置在合適的地方，同時盡量減少浪費，靈活開放地應對變化；在靈活的應用開發中，每個子項目都可由6—10人組成的團隊來處理。團隊用兩到三周的時間明確重建流程的要求，并在每個階段提交更新的代碼。）

成功要素

先行者在數字化方面的成功經驗可以為絕大多數行業的公司借鑒。

從最終狀態開始倒推

數字化通常會顛覆原有流程。例如，自動化的決策流程與自助服務相結合就可以淘汰人工流程。成功的數字化項目從為每個流程設計未來狀態開始，比方說把某項流程的交付時間從幾天縮短到幾分鐘，且暫不考慮當下的限制因素。一旦具有吸引力的未來狀態已經被清晰描繪出來，那些限制因素（如法規要求的檢查）會重新加入進來。公司應當毫不猶疑地對每項限制因素提出質疑，因為許多限制因素可能只是人云亦云的迷思，完全可以通過與客戶或監管人員溝通后迅速解決。

處理端到端客戶體驗

挑選客戶體驗的某些階段進行數字化，會提高流程中特定領域的效率，解決某些棘手問題，但是這樣做永遠無法為客戶帶來真正的無縫體驗，結果浪費了巨大的潛力。處理客戶開|戶等端到端的流程，流程數字化團隊需要獲得與客戶體驗相關的各個職能部門的支持。終端客戶也應當深入參與進來，尤其要質疑傳統觀點。為了能付諸實踐，有些企業建立了具有初創企業風格的跨職能部門，把所有與端對端的客戶體驗相關的人員招致麾下（包括IT開發人員）。跨職能部門有權對現狀提出質疑。跨職能部門的成員通常被派駐到同一地點工作，以提高溝通效率，確保真正的團隊合作。

能力構建

由于數字化技能短缺，所以成功的數字化項目必須強調企業內部能力的培養。其目標是要打造一支由技能卓越、能快速適應數字化流程的員工組成的核心團隊。盡管如此，很多時候公司還是必須尋找外部人才來滿足新技能和新崗位的需求，如數據專家或用戶體驗設計師。考慮到數字化項目的重要性，首批領銜數字化項目的領導者應當仔細挑選值得信賴且愿意長期從事該項目的管理人員。與此同時，團隊還必須具備模塊化技能，搭建起在不同流程可重復使用的技術組件，使經濟規模最大化。

迅速行動

傳統的IT密集項目只有在項目結束時才會看到效果，而有時一個項目要長達幾年才能完成。逐一對端到端的流程進行數字化，在三到五個月內就能夠看到業績的改善。短期內，遺留系統集成等復雜的IT挑戰恐怕難以迅速推進，但是有辦法可以降低拖延風險。比如，某工業企業想要集成IT遺留系統，它借助低成本的離岸資源重新激活系統數據，在建立強大的IT界面的同時，確保新的數字流程上線供試點客戶使用。這種方法可以降低整合工作的風險，提高投資回|收速度。

但迅速行動也存在難點。通常造成瓶頸的原因不在IT開發部門，而在于業務部門的決策制定。因此，數字化項目的執行需要董事會層面的大力支持，統一所有利益相關方的認識，同時把其他所有決策權下放給項目組。

轉入而不是轉出

傳統的做法中，新方案通常是逐步推廣到不同地區的用戶團隊。但是，數字化變革對于流程和支持部門的沖擊都很大，因此公司或許需要采取不同的方法。例如：電信公司的銷售人員也許更希望客戶通過現有店鋪體系申請服務，而不是通過自助服務臺。銀行信貸審批專員可能不信任自動算法，而選擇重新審查獲批的申請。出現這些情況時，立一個專門處理數字流程的新的部門可能是個較好的解決辦法，把員工轉入這個部門，同時增加數字流程的處理量。這樣做，不用把大量精力花在改變舊習慣和老行為上，能確保向數字流程的轉移更為簡便。等到所有流程的處理量都遷移到新的數字化流程中，這個新成立的數字部門就需要“吞掉”原來部門的所有必要人員。

進行流程數字化的企業可以提高自身的盈利能力并且能取悅客戶。數字化所能創造的價值最終要看企業的商業模式和發展起點，但是可以通過端到端流程的成本分配和與同業對標估算出其大體價值。企業可以先開展一到兩個試點，啟動該方法，培養相應的能力和發展勢頭，然后再迅速擴大規模。

AlphaFlow BPM工作流程管理平臺

 電話：400-888-6861     

  //qdhaitiansuji.cn/