企業管理者面對這樣一個問題“是流程決定組織結構”還是“組織結構決定流程”？根據長期為企業提供流程管理服務研究表明：高階流程決定組織結構，高階流程和組織結構一起決定低階流程，兩者是同步交叉完善的。

企業面對“是流程決定組織結構”還是“組織結構決定流程”這一問題，總會一次次發布組織結構、定部門職責、定崗位職責，也會梳理流程、寫流程文件、畫流程圖，那么兩者是什么關系呢?

業務流程再造之父哈默說，“流程決定組織結構”，在他的敘述思路中，創造價值的是流程，而組織結構只是創造價值的手段，因此流程決定組織結構。

也有人認為“組織結構決定流程”，他們的觀點是如果組織結構還沒有、崗位與人的對應還沒有建立，那么誰出來制訂流程呢?如果流程上的活動比作一個個珠子，把流程比作一根線串起了多個活動的“珠子”，那么就必須先把“珠子”準備好才可以穿線。

企業變革中會存在“改革派”和“保守派”，他們誰會說“流程決定組織結構”，誰又會說“組織結構決定流程”呢?

做后一種回答的人，多少是“保守派”，已經承認了目前崗位和活動的合理性，認為當前做法是難以顛覆的，會要求在目前組織結構圖的“框框”里來梳理和改良流程。“改革派”會認為“框框”可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根據客戶和市場的需要，根據新流程的需要來重新安排組織結構，從再造和重組的力度來“取得戲劇般的改進”。

對于企業/組織里的經理人來說，兩者不是那么涇渭分明，往往交叉穿梭。企業高層在擬定新的組織結構圖的時候，往往在頭腦中勾勒出一種新的價值創造模式(如果畫出來其實就是企業的高階流程、企業的新的價值鏈模型)。高層會用組織結構來表達這種改變進而實現變革的意圖。由此，我們將這種“先有高階價值鏈的意圖”后有“組織結構圖”的做法，歸納為一句話是“高階流程決定組織結構”。

而后，組織結構的發布，部門名稱和部門經理的人選確定、崗位大體明晰了，新組織結構中會出來一些人來建立流程、制訂流程文件，串起“珠子”，我們注意到這種流程文件是比較具體的，是關于“這個崗位和那個崗位工作怎么流轉配合”的，是指導具體業務操作的，較之高階價值鏈是相對低階的。制訂這種流程文件時，一般就不會涉及到部門名稱的變更了(那已經在組織結構圖中被確定了)，最多是涉及到一些崗位名稱的再優化。有鑒于此，歸納一句話是“高階流程和組織結構一起決定低階流程”。

而如果再深入到流程內部來看，可以把這些活動即“珠子”分為兩類， A類是管控類活動(涉及各級別各部門經理人的決策、審批、評審、會審、簽字、授權、批準等)，B類是專業類活動(就是真正讓產品和服務產生、位移并交付的活動，比如市場調研、設計、制造、發貨等)。那么，關于管控設計和流程設計之間的關系是，設計一個流程=A類活動的設計+B類活動的設計，即一個崗位的職責=該崗位的管控類活動的職責+該崗位的專業類活動的職責+其他職責(很少)。

流程與組織結構，兩者是同步交叉完善的。組織結構是企業響應外界競爭態勢結合自身能力所做出的一種應戰姿態，當外界的競爭環境發生改變，企業首先是調整大的組織結構，可如果相應的流程文件還是舊的，就會導致實際業務執行和流程不匹配。因此，必須要提醒企業的高層：

第一，組織結構調整以后，組織結構圖和相應的人事安排變了，還需要流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整都做到位。

第二，組織結構調整以后，請留下足夠的時間給流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等連鎖效應的批量調整，投入足夠的資源來開展這些工作，甚至是自身親力親為來參與。

第三，清晰解讀和層層宣貫為什么要進行組織結構的調整，這樣作為“大腦”的作戰意圖就得到“手腳”的理解和配合。

第四，如果高層作為司令官調兵遣將，那么一定要給自己配備一個強有力的“管理系統運作部門”作為參謀部。當高層做出組織結構調整時，身邊如果有一個“流程管理部”或者“運營改善部”緊隨其后，做好流程、制度、績效、薪酬、內在業務核心能力和人員技能等等連鎖效應的批量調整，那么高層打贏這場商戰把握就大多了。