我們走到過不少的企業，從治理結構上有企業型集團，也有一些家族式集團，規模不同，行業不同，但是大家多少都開展過一些制度管理和流程。他們會拿來很厚的流程規范文件詢問公司的咨詢顧問：你覺得我們流程開展得怎么樣？這個時候我們固然要看文件，但是還有三個方面來衡量這個企業流程管理做得好不好。
比如說隨機推開會議室的門，進行原始會議語言的記錄。看這個會議從頭到尾有多少次提到部門，提到個人，還有多少次提到流程。企業開會往往是溝通問題?分析解決問題。問題出來的時候，如果這個企業很多次是在說某某部門這就是你的問題；老張?老王這就是你個人的問題。這個時候企業其實不是在把流程作為管理的對象，而是把部門作為管理對象，把個人作為管理對象。而如果這個會議當中談到這個問題可能出現某某流程設計本身就有問題，我們怎么樣從結構設計上就規避這個問題的再次發生。如果會議在這樣開，這個企業的流程管理已經進入了它的日常生態。
換句話說就是跨部門協同的工作方式在這家企業是否非常自然，非常常態。如果在這家企業所有工作的布置?跟進?跟蹤都是以部門為單位。我們仍然說這家企業有很強的垂直部門管理的色彩，而如果說企業在做新產品上市流程的時候，在做研發流程的時候經常是一個小組坐在一起。這個小組的人員可能來自于客服，來自于生產，來自于財務，甚至來自于客戶和供應商，當然也包含于來自銷售部門和研發部門，這就是一個小組在工作，而不是一個部門工作完以后再甩給下一個部門。我們覺得這種協同工作是不是常態也是衡量一個企業流程管理是否好的一種觀察模式。
如果能說出某某人的話請他來，然后問他這個流程是你負責嗎？這個流程怎么衡量它做得好還是不好？它的計算指標你清楚嗎？為了達到這個績效指標，你去協調流程上參與的一些部門和崗位，你能協調動他們嗎？
如果這個流程的負責人(有的時候是所謂的負責人)說這個流程好不好沒有什么標準， 就是文本上定期做就可以了。這個流程要改進的話，我很難協調到其他部門。我可能要很費力才能推動他們來參加這個流程的討論會。這個流程好不好跟我的績效指標也沒有什么關系，我的績效指標，我的工資獎金是由我的直線經理決定的。他覺得我工作做得好，我的直線領導給我打的分高，我的績效指標就高。跟這個流程沒有什么關系。如果回答是這樣一些負面的話，我們說在這個企業其實流程是沒有人管的孤兒。
所以綜合以上幾點，我們說衡量一個企業流程管理的好不好，絕對不僅僅是看他的文本文件寫得有多厚。
要舉一個流程做得比較好的例子，我就講我作為一位消費者的真實經歷，也希望大家在生活當中多去觀察一些實實在在的流程的例子。
我曾經到我使用的手機維修網點進行維修，一進維修的店面就看見一個非常大的歡迎牌，這個歡迎牌上寫的是“客戶關懷”，我覺得這個詞很能體現流程的一個要素：流程為客戶創造價值。價值是什么？是讓這個客戶到這里來感覺到受到一種關懷。至于說這個價值怎么體現的？我跟大家說一些細節。
比如說在等候排隊的時候會在等候席位播放憨豆先生的喜劇片，這樣很容易就打發時間。一個大的流程流轉不是把損壞的手機下去交給技術人員，首先會交給一個語音很甜美的服務小姐這位服務小姐會做這樣幾個事情：
了解你的手機哪里壞了，她進行一些初級的登記。然后把壞的?需要維修的部分拿到后臺。她把她聽到的問題描述錄入到計算機里面，然后把剩下不需要維修的部分裝在一個小袋子里交給你。
這樣很多細節其實都有管理的精神在里面，比如她為什么不把需要我拿著的東西直接給我，而是裝在一個袋子里給我？我想這也是關懷的一個表現。
同時在這個流程里面有流程不同崗位之間的工作安排，如果所有事情都交給技術人員去做，一個是會很占用他的技術資源的寶貴時間，把技術人員做的預派?拆裝這種工作交給一個服務親和的服務小姐來做。大家體會到這叫做流程中的活動以及活動間的關系，她的這個流程里面就是這樣一個活動之間的關系。
我們把這個串起來，一個流程有六個要素。流程為他的客戶，客戶是誰？創造價值，這個價值是用什么樣的流程輸出來表現的？流程的輸出是什么？流程的輸入是什么？流程當中有哪些活動？以及活動與活動間的關系。我們要說的是不在于流程圖每一步畫的是什么，最后是客戶有沒有感受他被關懷。
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