在企業管理中，通常認為流程管理是相對技術性比較強的管理手段。從EA、BPA、BPMN、BPMS到BPM，流程建模、流程生命周期、流程仿真、流程監控、流程績效、流程成熟度等等，這一連串的東西太容易讓人眼花繚亂，很多流程經理在這樣的一條路上越走越遠，漸漸有點不食人間煙火的感覺。企業老板開始頭疼，本來認為流程管理是好事，怎么越研究就越讓人難以捉摸、無所適從了呢？好像未來是個誰也說不清楚的無底洞。而流程經理也苦惱了，為什么老板就是不能真正的理解BPM，總是想得到一個簡單、粗暴的答案，總是偏離它的本來。癥結在哪里？

首先要明確的一點是，流程管理本質是管理而不是技術。雖然管理總是離不開技術，但是技術不是本質，更不是目標，僅僅是手段和工具而已。有一句話說的好，BPM是由IT引發而逐漸遠離IT的。應用流程最早和最多的是IT人員在系統開發過程中，流程是作為一種能夠把業務和信息傳遞的邏輯說清楚的一種語言，在IT人員開發過程中是必須要用到的。不幸的是，至今很多企業主導流程管理這項工作的依然是CIO團隊，這個出身就決定了他是一個說不清的私生子。其實也并不奇怪，因為CIO們憑借他們獨特的系統性思維總是能夠更好的理解流程的邏輯，但是他們的思維也常常會就此止步，而不會在管理的邏輯方面有更深入的思考。這很容易在企業現實應用中讓流程管理墮入IT的陷阱，老板會認為IT化是流程的終極目標，不能IT化的流程管理沒有多少現實意義。

實際上，流程管理說到底是管理，是企業運營模式和管理邏輯的問題，流程型組織這個概念比較系統的說明了這一點。就像學習型組織這個概念一樣，它和知識管理系統（KMS）完全是兩碼事。通俗地講，流程管理是解決一個企業如何能夠更有序運營的問題：讓市場和客戶需求在企業中能夠有效傳遞，減少對于管理者的個人依賴，讓輸出的產品和服務結果更穩定，并且能夠適應需求的變化。這一切源自于要建立一種秩序，一種橫向的以價值鏈為基礎的流程的秩序，而不是強調行政命令的職能的秩序。這是一種民主的而不是獨裁的秩序，這是一種能夠良性自我調節而不是僵化的秩序。從這一點上來說，它和學習型組織有異曲同工之妙。如果能夠理解到這樣的層面，那么就意味著管理者真的懂得了流程管理的實質。

這聽起來有些玄虛，然而道理確實是如此，至于實現這一切的方法那才是真正的技術問題。技術問題總是各有千秋的，清楚了方向和目標，技術也就從來不會成為障礙。我一直主張企業搞流程管理不要陷于技術，不要被技術所累，也不要急于求成，身強體健不是一天修得的。階段性的重大變革可以，但是必須謹慎，不可持續的劇烈運動有害而無益。從最簡單最基礎的方法入手，粗笨可以，逐步改變，持續調整，這個過程可能很漫長，這都沒有關系，只是不能停息，因為管理總是伴隨著企業整個生命歷程的。為此，華為、豐田、通用、三星等那些卓越的企業都做了幾十年，而且一直在努力。

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