由于信息化技術的發展，促進BPM的理念得到廣泛的普及，縱觀國內企業應用流程管理的情況，大部分已進入深入以及成熟的階段，因此，加強了企業對流程管理咨詢方法和IT平臺的需求欲望。CIO作為企業的領導著，如若要轉變傳統的思想觀念，加強自身的優勢業務流程管理就能實現CIO向CPO的轉變。
把大企業做小是各企業營運追求的目標，保持規模快速增長的同時，能夠像小企業一樣快速高效的運轉。如何做到這一點呢？其中很重要因素是降低決策的重心，讓聽得見炮聲的人來決策。"讓流程所有者真正把流程管理起來"充分體現了這一理念，既利于流程績效改善，又利于提升公司橫向協同的能力。
近年來，企業面臨的市場競爭日益激烈，企業的經營風險存在著多樣性和復雜性，內部控制在控制和規避企業的經營風險和財務風險中起著重要的作用。內部控制的建立健全成為企業生產經營成敗的關鍵，企業內控管理情況直接影響著企業的后續的發展。如果要降低企業的經營成本和財務風險，必須加強企業內控管理，提高內控管理的水平...
一些分析員和從業者稱，花費數百萬美元但只用于應用集成是對面向服務的架構（以下簡稱SOA）功能的極大浪費。進一步說，當今SOA的成功案例都發生在使用具有廣泛影響的企業流程管理（以下簡稱BPM）的企業中，部分企業的IT也都按照業務流程加以組織。
流程管理是一種集成化、系統化的管理方式，所謂“集成化”即任何流程環節都能替換更新，實現“即插即用”，消滅了“分工”；所謂“系統化”即在流程環節之間能夠“無縫對接”，融為一體，消滅了“協作”。那么，項目流程管理有什么內容呢？怎么做好項目流程管理？
流程管理在許多企業已經得到了認識和應用，一些企業還專門成立了流程管理部門，負責企業整體流程管理工作的推進，然而隨之而來的問題就是如何來評價流程管理的好壞。流程管理評價分兩個層面，一是評價流程管理部門自身工作的好壞，另一個是評價流程在各個部門應用的好壞，公司領導往往更為關心后者的內容。
在今天的經濟環境下，對于業務和IT高管來說，掌握BPM的大局觀正顯得前所未有的重要，這樣才能從他們業務流程改進中收獲最大利益，才能令其BPM投資的價值最大化。業界專家說，要想克服變革性或企業范圍內的BPM行動的常見瓶頸，需要前瞻的、持續地實施某些關鍵的最佳實踐，以確保真正跨職能的業務流程的實現。
有個醫藥企業的朋友覺得挺苦惱，公司成立了流程管理部門，準備推進流程管理工作，各部門領導也說流程管理很重要，但是到年底了都特別忙，各部門無法抽調專人開展流程相關工作。朋友作為流程管理部門的核心成員，陷入了僵局，無法打開局面。
藥企的流程管理升級需要一步步地推進，一開始不要那么多。一般藥企的財務和基礎管理流程合起來不會超過30個流程，但梳理這30個流程需要3個月時間，溝通、討論、確定流程所花的時間不會太長，但經過培訓，讓大家都習以為常則時間比較長。
所有的流程改進項目都是分階段實施的，第一個階段是項目的啟動，這是重要的階段。企業一般會先制定一個計劃，確定流程管理項目的實施并進行部署，接著就是改進流程，另外，還需要對實施項目的人員進行培訓。
很多BPM項目實施者都認為其實現自動化日常活動的成果值得夸耀，但實際上這樣的BPM項目對于員工們的實際工作效率是沒有任何突破性的改善的。這大都是因為其所謂的自動化，還僅僅停留在簡單的任務分派與定期活動層面上，而并未上升到復雜的工作流程層面。
