藥企的流程管理升級需要一步步地推進，一開始不要那么多。一般藥企的財務和基礎管理流程合起來不會超過30個流程，但梳理這30個流程需要3個月時間，溝通、討論、確定流程所花的時間不會太長，但經過培訓，讓大家都習以為常則時間比較長。
我們要確定的30個流程是公司層面的經典流程，至于一些非常小的事件，或者基本不重要的事件就由部門內部自行做管理流程，上報經過批準即可。3個月后，財務和基礎管理流程確定了、實施了，就要開始確定更難的更高層次的流程。
流程管理是一個長期的過程。很多藥企基本沒有流程溝通會，但流程溝通會非常重要。根據一些流程項目經驗，筆者給出了分幾段升級藥企流程管理的簡單思路。
藥企的業務流程標準化是指對業務進行標準化的制訂，比如生產上可以依據生產標準制訂生產過程中的行為標準，文件的打印和發送可以通過確定的權限制訂行為標準。
業務流程標準化一定要讓整個藥企使用統一的模式進行規范，不能各個部門自己搞自己的一套，而且，一定要落到紙面上。雖然現在互聯網、智能手機等比較發達，但這些容易改動，只有把流程落到紙面上，裝訂成冊，讓每部門一本，才能讓員工覺得這是規則，是必須遵守的。當然，傳播的時候可以通過信息手段進行傳播，應用的時候可以把紙面流程數字化，以方便應用。
業務流程標準化一定要相對固定，不能今天這樣明天那樣，改來改去，讓員工無所適從。
業務流程標準化設計的步驟如下：
1.1 先列舉事項
列舉事項就要從藥企的最高管理層入手，如董事長、總經理、副總經理等的各自職責是什么，權限是什么，根據這些職責和權限分析事項數量。
列舉完最高管理層后，再列舉各個部門的事項。
注意，這些事項的彈性系數要小。有些彈性較大的事項是無法用一般的流程方式固定的，而且，即使強制性固定，也會讓藥企的管理帶著枷鎖跳舞。
1.2 分析工作內容和權限
這一點非常重要，也需要熟悉工作的人才能做好這個工作。一些流程不能被應用也主要是制作流程的人根本不懂業務，不懂某個職位的工作內容。不同藥企，即便都是同一職務，可能工作內容也不盡相同，這就是為什么其他藥企的流程拿到另一家藥企不能使用的原因。
對流程制作者來說，請相關節點的員工參與流程的制定，進行充分的溝通探討，可以幫助其理清工作思路，分清工作權限，明確工作內容，同時經過充分的探討初步確定流程。
1.3 簡化工作，減少層級
經過分析工作內容和權限，就明確了哪些工作是可以簡化的，哪些層級可以減少。比如市場促銷活動費用的申請和審批，在有預算的情況下，經過當事人申請、市場部經理審核、營銷總經理審批即可。有些藥企可能需要財務審核、總經理審批，最后財務才予以支付，這樣流程太長，貽誤戰機。
1.4 打破部門之間的溝通和權力界限
一些工作經常存在跨部門運作，這時一些工作經常需要部門領導的溝通才能確定下來，這不僅耽擱時間，同時也讓員工對溝通的內容無所知曉而產生懈怠。況且，如果每次跨部門的工作都要經由部門領導的溝通才能推進，那么這家藥企的效率可想而知。
流程就是要打破部門界限，只關注事項的解決過程時間最短，責任最明確，能夠以最大效率和最小成本完成各項業務。
1.5 用程序化進行業務流程標準化設計
程序化就是把員工的工作時間、工作內容和工作權限通過程序確定下來，這樣就會形成一個工作崗位一套標準化工作流程。
確定工作時間。比如某項工作推進到下一步，下一步可能是跨部門的，那么給所跨的部門一定時間限制，比如有些工作一小時內必須完成，有些工作可能幾分鐘就必須完成，有些工作可能把時間寬限到1天。確定好時間，規定的時間一過，出現問題就是這個部門的問題，這樣便于追責。
確定工作內容。以事項的節點為牽引，找到實際的控制點和崗位，明確事項在每個控制點和崗位的內容和標準，經過當事人和主管人員溝通確定后就明晰了每個節點的工作內容。
確定工作權限。就是確定每個控制點和崗位有哪些職責，哪些權限。比如倉儲人員可以拒絕生產車間把不合格的產品當作合格產品，財務部門可以拒絕其他部門超越權限的費用申請額度，研發人員可以拒收供應鏈提供的不合格的實驗材料。因為如果跨權限做事，當事人會有責任，但對接的人員在流程上要承擔更大的責任。工作權限的劃分非常重要，它是結合工作時間、工作內容而經過上層甚至藥企高層授權的。工作權限一旦確定，就不能輕易改變，改變就有可能形成經營風險。
1.6 確定流程，進入執行和調整階段
根據上述5點，就可以初步確定流程內容。
對初步確定的流程進行運作，觀察運作過程中出現的問題，匯總梳理，通過現場調研和管理層檢查等手段對流程進行評定。
流程運行一段時間后，根據匯總的評定結果和問題召開一次溝通會議，對流程存在的問題找到解決辦法，優化流程。
流程優化是一項長期的工作，最好每季度都對現有的流程進行溝通、評定、調整和優化，這樣可以讓流程更好地運作。
二、讓流程把藥企帶入精益化管理的層級
隨著醫藥行業競爭加劇，招投標的延續和二次議價的普及，醫藥行業薄利時代到來，這就要求藥企在各方面進行精益化管理，以期降低藥品的成本，形成規模化競爭。
藥企管理精益化要求藥企對現有的流程進行更深層次的優化，這種優化不是階段性根據工作時間、工作內容和工作權限的優化，而是通過對每個節點的細致研究，找到更好的流程，更能降低成本的流程。
藥企精益化管理最好從每個部門展開，要求每個部門對現有的工作節點進行分析，找出節點上的各種成本使用情況，同時找出哪些成本可以降低。比如藥品生產環節，怎樣減少殘次品或不合格的比例，怎樣縮短藥品生產線的清洗時間，怎樣減少原料的浪費。比如倉儲，怎樣降低倉儲和運輸中的損耗，怎樣減少運輸費用，等等。
藥企精益化管理要強調用數字說話，這樣就可以通過流程的優化用數字體現出成本降低。
未來，精益化、數字化、標準化是藥企在激烈的市場競爭中取得勝利的核心動力，是實現各項業務、取得良好發展的前提。
三、通過信息技術進行業務流程重組，讓流程更有效率
業務流程重組（簡稱BPR）就是對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量，服務和速度等方面的改善，使得企業能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現代企業經營環境。
未來藥企的競爭離不開日益強大的信息技術，尤其是內部管理。
流程信息技術業務流程重組，就是通過翻譯，把所有的流程都搬到信息系統中，設置好節點、時效、權限和內容，只要一件事項發生，就必須按照信息流程走下去。如果在時效限定內，節點沒完成，就會向監管層發出警報，監管層就會問責。通過信息技術進行業務流程重組將內部成本損耗降到最低，同時大大提升運作效率。
通過信息技術進行業務流程重組是大型藥企的必經之路。未來大型藥企非常可能進入微利的規模化生產階段，這就更需要一套強大的信息流程系統來降低經營風險，提升經營效率，降低經營成本，提升競爭能力。
藥企進行流程管理的轉型升級，就是要一步步標準化、精益化和信息化，就是要把很多事項做到極致。制度要精華制度，不搞形式主義，羅列些沒用的內容。流程要更為簡潔、直接、有效和低成本。
總之，一切都要干貨，所有的流程和制度都是有用的，而且必須能全部落地，讓所有的員工拿到本崗位的工作手冊，就可以馬上開始工作。因為其中的工作內容、工作標準、工作權限都非常清晰，全是干貨。
標準化、精益化和信息化，這三步流程升級是一步緊接一步的，不能跨越。如果直接到第三步，沒有第一、二步做基礎，根本做不好，還可能出現通路阻塞的大問題。藥企還是一步步地推進，這既是一個逐步演進的過程，也是一個讓藥企人員對流程逐步提升認知的過程。
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