改變從來都來之不易。但是在今天的經濟環境下，對于業務和IT高管來說，掌握BPM的大局觀正顯得前所未有的重要，這樣才能從他們業務流程改進中收獲最大利益，才能令其BPM投資的價值最大化。
業界專家說，要想克服變革性或企業范圍內的BPM行動的常見瓶頸，需要前瞻的、持續地實施某些關鍵的最佳實踐，以確保真正跨職能的業務流程的實現。
全企業范圍的BPM成功的常見障礙包括：流程發現期間的僵局，冗長的流程項目時限，業務端和客戶采用率低等。
好消息是：特定的技術—即BPM套件，同時也是社交和Web 2.0工具，可以在沖破這些壁壘的征途中走得很遠。
Forrester Research的資深分析師Clay Richardson指出，成功的BPM行動必須應對的3個文化挑戰：
凝聚共識：在流程方法論及術語方面讓每個人都在同一頁
和平共處：克服流程地盤戰及政治性的流程戰
獨立自主：授權業務利益攸關方對流程變革獲得更大的所有權
在術語和方法論上達成一致位列清單的第一位是因為，一般而言，每個來到討論桌旁的參與方對于流程的樣子都有自己的定義。BPM行動的參與者不應該僅從一個系統的立場或者流程變更的立場出發，相反，他們必須找到一組共同的術語來確保各自所述意思始終一致。
Nathaniel Palmer(Workflow Management Coalition執行主任，SRA國際公司首席BPM架構師)說：“一旦進入跨組織的情況下，事情就應該有組織地著手，”否則的話，他警告說，你最終得到的將會是棘手的、不可運營的東西。
一旦公司的多個部門就流程應該是什么樣的達成了一致，他們還必須處理其他的改變并做好權衡。其中最大的是：找出成熟的、可接受的方式去衡量成功。“你得就此別讓大家把思維局限在自己的框框里，”Richardson說。擬定共同的指標還可以幫助參與者看到他們最終都朝著同一個方向努力。
采取真正的全企業方案往往需要有組織內多個專門技術專家的參與——通常還需要外部的專家。“這個團隊應當來自于跨職能的部門，涉及到跨職能流程的發現、分析以及重新設計，”Shelley Sweet說。她是咨詢機構I4 Process的總裁。流程重設計是這家公司的專長之一。
不幸的是，許多組織缺乏跨職能流程的流程所有者;這種領導力的缺乏使得很難獲得最大的好處。“相對僅局限于較小規模區域的子流程來說，涉及跨職能流程的BPM為大改進提供了機會，”Sweet說。
那些專門的技術專家能夠在失速流程和加速流程之間產生影響。“這些熟練的人員，像流程分析師或者流程架構師，對于促進并催生成果或在僵局時提供設計主意來說是必要的，”Richardson說。此類專家通常是特定方法論，如精益方法、六西格瑪和敏捷方法的工具箱必備，從而幫助變革流程，轉變思想并迅速實現BPM目標。
同時，Palmer建議根據月計劃設定里程碑。“尋找有形的成果是重要的，”他說，并補充說一個“勝利”所提供的可視性能夠被用來當做計劃的下一個部分的起點。
移動、社交網絡以及軟件即服務(SaaS)可以作為打破流程僵局、消除瓶頸以及幫助消除用戶挫折感的最新工具。
社交工具對于BPM獲得一線用戶的支持尤其有用。“許多情況下，BPM的需求就擺在那里，但一線的采用率或所有權卻很低，因為【用戶】并未參與到流程當中，”Richardson說。典型的結果是：用戶只會繼續按照自己一直以來的做事方式做下去。
采用社交方案允許公司捕捉到業務利益攸關方的反饋，并最終為參與到特定流程的用戶提供更多的主動權。
社交方法可被用于流程發現和流程開發。他們可以強化流程改進的交流，在流程定義期間賦予業務利益攸關者權利，并在流程執行過程中做出更聰明的決定。
社交網絡還可以增加可視性、反饋以及參與。“不過這無法替代合適的方法或方法論，”Palmer說。
使用移動設備及云服務業可以消除某些拖后腿的障礙。“尤其是移動可以為某些人提供了額外的使用時間，”Palmer說。同時，在測試環境和開發環境早已被廣泛采用的云服務，為引導和部署業務流程解決方案提供了一個很好的選項——尤其是對于IT可能要挑起其他項目的重擔的組織而言。
最后，許多組織引進外部專業人士來幫助推動BPM項目。這對于啟動行動來說是很好的辦法，不過專家說有一個長期計劃來確保自己可以在組織內部獲得所需的專家也很重要。“組織不僅需要一個明確的計劃來進行知識轉移，還必須找到內部人才或要有發展內部人才的計劃，”Richardson說。有一個辦法可實現這一點：成立一個集中化的內部BPM卓越中心來捕捉和分享流程知識，并監管BPM行動。
BPM的實施、所有權、協作以及專家參與等各方面對于打破僵局、克服挫折感、確保可衡量的投資回報來說都至關重要。
