一些分析員和從業者稱，花費數百萬美元但只用于應用集成是對面向服務的架構（以下簡稱SOA）功能的極大浪費。進一步說，當今SOA的成功案例都發生在使用具有廣泛影響的企業流程管理（以下簡稱BPM）的企業中，部分企業的IT也都按照業務流程加以組織。
猶他州Midvale市Burton Group Inc（以下簡稱Burton公司）分析員Anne Thomas Manes 對那些在SOA項目上每年花費三百到四百萬美元的企業進行了了解，其中一些在過去五年中已花費1000到1500萬美元。
“所有資金都投入到了企業服務總線（簡稱ESB）和Web服務中，并在這兩方面開展十數個融合項目，但企業真能從中獲利嗎？我看未必如此” Thomas Manes說。之前她撰寫了一篇名為“SOA已死，服務永生”的博文，為此飽受爭議。“我覺得這么一堆融合項目根本不值兩千萬。”
公眾通常誤認為SOA是消耗品或是一次性項目，在實際中沒有技術含量。事實上，SOA應用是IT和業務轉換的一種方式，其中必然包含了對業務方和業務流程的重新設計，盡管這些創新性活動面臨著不小的障礙。
當位于佛羅里達州圣匹茲堡的Catalina營銷集團決定重新設計使用了二十年的零售顧客優惠券打印業務流程時，Mike Kavis時任該公司首席企業架構師。
整個流程包含10到12個步驟，包含眾多業務單元，有時需耗時12周。對于要在幾天或是幾周內就需要使用優惠券的顧客來說，時間太久了。“顧客喜歡這個產品，但是經常抱怨耗時太久。SOA的應用恰到好處的幫我們解決了這個業務難題，” Kavis說。
用于優惠券開發的管理系統為專有系統，新進管理員要進行六個月的培訓才能著手工作。“那時有很多應用業務筒倉和冗余數據輸入點，所以我們專注于處理質量問題，”Kavis說。他現在是M-Dot Web服務咨詢公司的顧問，同時也是獨立咨詢師和SOA博客博主。
但是當該公司要聘請一家咨詢公司協助評估業務流程和業務系統并對建立SOA架構的應用開發人員重新培訓時，IT部門并不贊同這一做法。以應用開發人員為例，他們不希望再做與某一特殊應用相關的業務筒倉，但必須學會開發以現有編程語言（如Visual Basic、C++和Java）為連接體的服務。
“那像是一場戰爭，因為IT部門認為這些服務應該外包。他們沒有認清這個項目對他們有什么好處，也沒有看到該項目將對整個企業帶來什么樣的改變，” Kavis說。他最終從人力資源、財務和運營以及C級顧客反饋部門調集人員，組成了COE（center of excellence，國外公司所稱的組合部門）。
業務方也接受了一些建議，“自從咨詢師向他們展示了業務流程冗余（IT部門已知的部分），以及我公司消除冗余和將優惠券生產成本降低50%的能力后，SOA開始應用在公司業務中，”他說。
Burton公司的Thomas Manes說，電信公司的SOA項目同樣會引發IT重組。一位新任企業CIO根據業務流程而不是業務部門將IT人員重新編組，新組建的IT小組工作將偏重于諸如結算、供應和贏取新客戶等業務內容，而不是之前的如固定或移動業務部門。
這項工作實際上是完整的IT轉換和業務流程轉換項目的一部分。Thomas Manes表示，包含人員重組的SOA組成有助于IT部門發展完全符合業務部門需求的可重復使用的通用服務，而不必每次在某一業務部門著手研發新產品時到處東拼西湊地建立新服務。
作為CIO，Thomas Manes還要求開發人員的編碼許可要與總體規劃版圖相結合并滿足SOA編碼原則，確保業務流程真正實現可融合化和可重復使用。
Todd Biske現正研究電信業治理方式，他曾任A.G. Edwards公司的總體規劃師、MomentumSI公司SOA項目咨詢師，現在是擁有110億市值的Monsanto農業集團公司的資深企業架構師。他相信治理模式下的服務所有權是SOA項目成功的關鍵。
“總要有人扮演服務所有者的角色，還要根據服務中新的業務利益或是客戶實際需求加以改進，” Biske說。
舉例講，如果一項服務包含客戶根據給定次序要求的三項操作，那么服務所有者就應該確定是否可以將服務變成單一操作；或是當顧客需要先后使用兩項不同服務時，是否可以將幾項服務合并。
“總得有人實踐這些模式，否則企業永遠不會從鞏固服務中獲利，更不能將用于服務組合的應用簡單化，”他說。
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