流程是企業管理中普遍存在的現象，越來越多的CEO已經把目光鎖定在企業流程管理上。在現代化的企業當中，已經沒有人能夠否認流程的客觀存在。流程就是做事的先后秩序。流程就在我們的身邊，如開會排座次、發言分先后、采購要詢價、付款要預算、發貨要計劃、處罰要調查……企業規模無論大小，流程無處存在，至于企業流程簡潔與否、效率高低如何則取決于CIO管理水平好壞。

CEO戰略執行的“有效利器”

當前，無論是企業管理方面的專家，還是奮戰在商場第一線的CEO們，均熱衷于討論企業執行力的問題。只要企業的執行力不到位，其績效是不可能令坐在董事會里的企業家們滿意，最后就會被定義為“紙上談兵”。

對于奮戰在商場第一線的CEO們，戰略就是他們對他們面對的商業環境的理解以及他們對此所做出的對策。企業中的“軍師們”也只能給出一個框架和一些思路，戰略制定全憑CEO們的智慧和經驗。如果說“管理是科學和藝術的結合”，那么戰略就應該屬于“藝術”的范疇。

流程管理應該是戰略執行的有效利器。一個優秀的戰略不僅僅指明了企業發展的方向，凸顯公司未來的核心競爭力，還應該為一種覆蓋全公司協調一致的決策和行動的策略方法。很多年大家都在強調“戰略落地”，如何“落地”，流程管理應該是一種非常有效的方式，能夠清晰的將戰略意圖轉化為可執行的流程。

當然流程管理不是“戰略落地”的唯一手段，很多企業進行戰略調整的同時實施組織架構的調整，組織架構的變化在一定程度上支持戰略方向達成，但是要關注組織架構變化后核心的流程是否發生了變化。如果只是流程的執行者變換了部門，而流程未有本質變化，那么這種組織調整的目的會大打折扣，這也是我一直比較極端的觀念“為企業創造價值的是核心流程，部門只是實現流程的載體”。真正的改變應該是來自于核心流程的變化。

CIO向流程要“效益”

流程管理在企業管理中，就像高速公路之于城市鄉村一樣，高速公路可以提高行車速度，不論城市、鄉村，都可以修高速公路;流程管理可以提高企業效率，不論大企業、小企業，都可以實施流程管理。企業流程管理就是對涉及多個部門或多個崗位的工作銜接與責任崗位進行準確界定。

人們囿于傳統的觀念，忽視流程的存在，忽視流程管理的作用，完全是認識不到位所致。所謂“觀念一變，海闊天空”，用諸企業流程管理上是再合適不過了。流程管理的鼻祖邁克爾?哈默曾經說過：“產生價值的是流程而不是部門”。人們只有首先認識到流程的存在，才有可能進一步管理流程。因此，CEO所重視的效益，與其說是向管理要效益，實際上就是再向流程要效益。

向流程要效益，其實就是對流程進行優化，減少可有可無的環節、砍掉沒有價值的活動，讓企業所有活動、所有成員指向企業價值增值的領域、指向企業價值增值的目標。當企業所有成員都自覺地從時間、成本、效益諸方面考慮工作上的投入、考慮上下環節的銜接、考慮活動的最終目的達成，這時候就可以說，人是主動的，流程是活的。企業的運行變成了一個有機的整體，各崗位間如高速運轉的齒輪，緊密相連而又互相配合。高效益的企業也就是流程高效的企業。

流程管理打破了傳統的科層等級管理體制，打破了層層請示、打破了層層傳遞，主張流程銜接的每一個崗位員工一次把事情做對。這樣的企業員工不用大腦是無法實現工作傳遞的。

流程管理強調責任到人，強調信息現場處置原則，因而它能實現對顧客需求的快速反應，進而保證企業的市場競爭力。

“紙上談兵”是必要的，但最終起決定權的還是“實踐”。很多企業CEO都會先制定制度，然后才會考慮所謂的流程。在這個過程中，不難發現公司的很多流程都是從制度衍生過來的，查看流程的同時，可能需要進一步查看來源制度。那么，怎么樣讓流程的展示更加全面，避免斷章取義?流程直接與制度結合，查看流程時就快速查閱制度。并且要實現“透明化”，在流程執行過程中，如果員工遇到問題可馬上發布改進建議，流程管理員可以第一時間查詢并處理意見，這樣就會保證同樣的問題不會出現第二次，節省了企業勞動力。

用流程管理譜寫企業自己的“五線譜”

如果把企業看做一個樂團，那么各個聲部組成就好比一個企業中的各個部門。樂手有各種樂器，好比企業中的技術裝備。樂隊指揮就是CEO，任務是保證“藝術”能通過樂團全體演員的演奏傳達給觀眾，感染觀眾。可以說，樂隊的一場成功演出就是一次樂團執行力的成功體現，就是一次“業務流程”的成功運作，而成功的關鍵一點就是指揮和樂手之間的交流。曲譜在全世界統一用五線譜記錄，所以無論樂手來自何方，說何種語言，都不會產生交流上的困難。這就是一個樂團的指揮比一個企業的CEO幸運的地方。這也是各大廠商和企業客戶之間都在努力實現的目標。

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