任何一個企業的經營運作都是由一系列連貫又交錯的業務流程來實現的。例如，有經營決策的流程、掌握市場和客戶需求的流程、產品研發流程、營銷流程、生產制造流程、采購供應流程等等。這些流程都是密切關聯的，單獨存在是沒有意義的。當人們說產供銷嚴重脫節時，實質上是在說這三個流程是在各自孤立地運行，沒有能夠形成一個有機的整體。
業務流程可以定義為：通過一組作業的整合，把輸入各種必要的資源，經過增值處理，輸出客戶所需要的、認可的和滿意的資源(產品或服務)。從TQM(全面質量管理)的角度理解，廣義的客戶就是下道工序。要區別局部流程同整體流程的關系；一個局部業務流程的輸出是另一個局部業務流程的輸入。對制造業來講，它們又都是“從獲取客戶訂單開始到把產品交到客戶手中并收到回款”這樣一個完整的全流程的一部分。
設計業務流程的目的是為了最大限度地滿足客戶日益增長和變化多端的需求。同時也是為了實現企業的經營規劃所提出的各項指標，客戶價值和企業價值是有區別的，客戶的價值是以自己認可的費用獲取能夠為自己帶來效益的產品和服務，而企業的價值是獲取合理的利潤。必須客戶的價值同企業的價值統一起來，實現雙贏。
對流程的設計、監控、改進和創新，要用先進的管理理念和方法給予指導，使之能夠在企業全體員工的共同努力下，不斷消除一切無效作業與浪費，不僅要最大限度地為滿足客戶的需求而增值，而且要為包括股東的所有利益相關群體，如企業(利潤)、員工(薪酬)、合作伙伴(利潤)、政府(稅收)、貸款方(利息)、投資方(股息)增值。因此，企業的市場競爭優勢，在一定程度上，通過觀察和分析它的業務流程即可見端倪；比如產品研發、市場的響應速度和交付能力，總體運營成本，不同的業務流程，運行的結果是大相徑庭的。
要不斷通過創新來優化業務流程以適應環境的變化的需求；而只有當流程是“可視化”的或透明的，才有可能對流程進行監控和改進。為了使業務流程“可視化”，必須建立一個體現信息集成和信息共享的信息化管理系統，而這個系統必須覆蓋企業的完整全流程才能真正實現優化和提高競爭力的目的。當前，對制造業來說，這個系統就是在供需鏈管理理念指導下的ERP(企業資源計劃)系統。
在我們討論MRPII/ERP系統之前，首先必須樹立信息集成的概念。
這些年來確實不少企業在計算機輔助管理的應用上，做出了很大成績，提高了一些管理部門的工作效率；例如財務部門的電算會計、銷售或采購部門的合同管理、生產部門的零件配套表、人事部門的工資管理、技術部門的檔案管理、以及各個倉庫的庫存管理等等。不錯，這些計算機應用都是“管理信息系統(MIS)”，但它還僅僅是信息化的初級階段，可以提高企業內部單項業務的工作效率。由于它只是孤立的管理信息系統(或稱信息孤島)，無法提高企業的整體效益。
企業在開發單個業務部門的應用程序時，如果沒有一個統一的總體設計，沒有建立一套規范的管理基礎，信息系統沒有覆蓋企業的整體全流程，信息流是被割斷的、信息的傳遞是遲緩的，甚至根本是不能溝通的，各個單項業務之間即使聯上網也很難形成一個有機的整體，難以進行信息共享和業務流程優化，這還不是我們所要的信息化管理。我們需要的是一個高度集成的信息化管理系統，既要效率，更要效益。為此，必須首先明白什么是信息集成。
通俗地講，實現了信息集成就是：任何一項數據或信息，由一個部門一位員工負責，在規定的時間，錄入到系統里去，存儲在指定的數據庫中，按照一定的運算方法進行加工處理。就是說：同樣的數據或信息不再需要第二個部門、或任何其他員工再錄入一遍。很明顯，這樣可以做到減少重復勞動、提高效率、避免差錯。人們很容易從系統中，根據錄入數據的員工口令查明每一個信息的來源和錄入時間，做到責任分明。簡言之，信息集成的原則就是信息源是唯一的，而不是多頭的。
做到信息集成本身不是最終目的。實現信息集成是為了信息共享。所有與某項業務流程有關的授權人員都可以從指定的數據庫中調用原始數據和加工處理后的信息，按照一定的格式顯示在所有相應的記錄和報表上。實時地了解到相關信息以應對瞬息萬變的內外環境變化，對提高企業的響應速度是至關重要的。不同崗位的員工都是根據同一個數據源，不誤時機地采取必要的決策和措施，提高企業(或以核心競爭力為核心的供需鏈)的應變能力和競爭力。
但是，實現信息集成是有一定條件的，其中最最基本的兩條是：信息必須規范，信息的流程必須規范。雖然這是極其淺顯的道理，但是在不少企業里卻很難做到。當信息成為一種“財富”或“權力”的象征時，要做到“共享”會遇到意想不到的阻力。而規范化的業務流程是保證信息資源完整的必要條件，是信息公開透明的必要條件，也是建立公平、公正和誠信市場秩序的前提。
有了這樣規范的采購流程，應該采購什么？采購多少？什么時候采購？都由物料需求計劃確定了。拍腦袋采購的現象不存在了，居高不下的庫存可以降下來了。向哪些有資格的供應商采購？由認證了的供應商文檔確定。“哪家回扣多就買哪家的”現象被杜絕了，企業產品的質量從進貨源頭得到了保證。
每一位采購員允許采購哪類物料？允許采購的數量和金額也明確規定了。如果超出采購權限，系統會提示進行審批程序，每一層次的審批權限都有嚴格和明確的規定，預算超支的現象不再出現了。系統在財務部門付款前，自動進行各種核對：來的貨物是不是所訂購的？是否按規定的交貨日期到貨？合格品是否百分之百？發票金額同報價是否一致？只有在所有數據都是正確的情況下，才能執行付款作業，不良資金支出現象可以避免了。對供應商的考核可以通過數據庫的信息來查閱，不合格的供應商將被淘汰出局，供應鏈將得到不斷優化。
正因為規范化管理是斷絕“暗箱操作”的一把將軍鎖，又是向傳統封閉“獨立王國式”運營操作的挑戰，會使一些人感到極不自然而頑固。這是實施ERP系統難度的根本原因所在。技術問題一般比較容易解決，但是如果不徹底轉變人們的思想觀念，不下決心深化改革管理，實現ERP這樣的信息化管理系統只能是一句空話。管理以人為本，實施ERP系統主要是做好人的工作，要重視“變革管理”。
哪種認為上了ERP系統自然會提升企業的管理水平，管理基礎并不重要的說法是不正確的。但是有了準確、及時和完整的信息，如果管理者不去掌握它，或者不會應用，都會使寶貴的信息黯然失色。信息化的結果最多只能是向管理者提供了豐富、實時的信息；而實施信息化管理的效益，不是系統自動生成的，而是人用出來的。我們應當永遠記住：“信息的價值在于應用”，而應用信息的主體是人，是管理者。把希望寄托在實現不需人參與的“管理自動化”是不現實的。人建立系統，人維護系統，人使用系統，永遠不要忘記“管理以人為本”。
最后，在我們了解了業務流程管理（BPM）優化和信息集成的道理后，在選擇了軟件，準備采取“分步實施”的策略時，不要忘記這些道理。例如，如果準備上銷售系統，就應當起碼同時上銷售管理、倉庫管理(成品庫)、應收帳款、總帳……等流程密切相關的模塊；就是說，即使是分步實施也不要割斷流程的信息集成，哪怕是一個局部流程。否則，等于花錢買單個模塊，同自行開發的信息孤島沒有什么區別，同樣不是信息化管理的宗旨。
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