在管(guan)理實(shi)踐中(zhong)，我們越(yue)(yue)來越(yue)(yue)認識到(dao)：企(qi)業(ye)管(guan)理必(bi)須有(you)一(yi)套切實(shi)可行(xing)的(de)(de)流程制度。大量實(shi)例也(ye)證明了上(shang)述論點，30年來，脫穎(ying)而出的(de)(de)優(you)秀本(ben)土企(qi)業(ye)無不重(zhong)視管(guan)理，都是把管(guan)理作(zuo)為企(qi)業(ye)競爭的(de)(de)核心，北京的(de)(de)聯想、深圳的(de)(de)華為與中(zhong)興、青島的(de)(de)海爾(er)，這些優(you)秀企(qi)業(ye)在管(guan)理制度創新方面(mian)已經給(gei)中(zhong)國其它企(qi)業(ye)做出了榜樣。
近年來，集團各公司、各專業相繼建立了諸多流程管理制度，在管理運行中發揮著積極作用。但是，我們的流程制度究竟有沒有得到很好執行？從領導到員工，是否嚴格按照流程制度在做事？流程制度某種程度上的“看上去很美”，是否影響到執行力和績效的進一步提升？
分析流程制度在企業運行中存在的種種問題，我們必須從多個層面進行觀察和分析，而改進措施大致有如下幾點。
在一個重視流程制度的企業中，照章辦事將會深深地印在每個員工的腦袋中。但照章辦事的文化短時間內在中國企業靠員工自覺形成的可能性不大，是要靠長期的公司宣傳、甚至老板親自力行才能慢慢成為文化。
中國聯想能有今天的輝煌與柳傳志重視按流程制度辦事不無關系，他曾在公司強調：“員工做事，有流程制度的一定要按流程制度辦事；流程制度有問題，那就先按流程制度辦事，然后提出改進建議；沒有流程制度，先按公司文化要求辦，然后提出建設流程制度的建議。”
有的領導認為接見重要客戶、制定戰略規劃和目標、重大投資決策等工作是自己的職責，流程建立、制度優化無關大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，這種現象在企業中是非常普遍的。
企業流程制度就象一個國家的法律制度，它規定了企業人員業務工作要共同遵守的準則，流程建立之時，是企業各職能部門、各崗位職責的再分配，是各角色接口關系的再明確，也是權力的再分配過程，在一些關鍵職責分配上，如果各級領導不點頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結果；再者，在新的流程制度推行時，由于領導不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守、甚至抵制。因此，在新流程體系建立與推行過程中，需要各級領導尤其是高級領導人在一些關鍵里程碑點進行表態。
近年來，我們開始重視管理體系的認證，這些體系認證，無疑對企業管理改進指明了道路。但是，有些企業對認證的做法已經變了味，“為認證而認證，為拿證而拿證，為獎勵而認證”成了一些企業認證的初衷，最終會導致為認證而制訂的管理流程形同虛設。
對企業管理者而言：企業要為管理提升而認證，認證不是目標，如果我們出發點是為認證，為拿獎勵，不但制訂的流程得不到執行，而且更重要的是破壞了企業誠實做事的文化，這個文化的破壞給企業帶來的影響是深遠的。為什么說破壞了誠實做事的文化呢，因為我們發現，這些企業為了拿證，要想方設法通過認證，所以為了對付外審，往往是在外審人員到來前幾天弄虛作假補記錄、補文檔來應付外審，外審人員到公司后所審計的文檔根本不是企業真實過程記錄，流程制度規定和真實做事是兩層皮。
企業流程制度建設是流程部門和業務部門共同的工作職責，而不僅僅是流程管理部門的事情。
流程管理部門在流程建設中更多是組織和管理工作，由這個部門來組織業務部門進行流程建設。而一些人錯誤地認為：流程建設就是流程部門的事情，與業務部門無關，流程管理部門把流程建立好了，我們業務部門來執行就可以了。這種建立流程的方式會導致以下結果出現：一是編寫的流程、模板、制度與公司的業務工作相距太遠，可執行性差；二是由于業務部門沒有參與流程制度制訂，在執行時抵觸情緒較大；三是由于業務部門沒有參與流程制度建設過程，給流程培訓帶來壓力較大。
企業流程需要有明確的負責人，對流程的建立、持續優化、培訓、解釋負責。一個企業的運作，有許多流程、制度、模板、指導書來支撐，僅僅由流程管理部門的員工來負責流程管理和優化一般來說是不可行的，主要原因是管理與優化的工作量比較大，再者流程管理人員相對于業務人員來說并不比業務人員對業務流程更熟知，所以一般做法是：在流程管理部門統一組織下，由業務部門骨干人員承擔某個具體流程的建立、優化、解釋、培訓工作。這樣在企業中如果某個員工做事遇到流程疑問，將會有一個權威的人士來解釋和輔導，也將有專人來負責對流程持續優化而接收改進建議。
流程發布后，要對執行的人員進行培訓才能夠執行得好。流程管理人員、流程審計人員其中一個職責是要對流程執行者進行培訓，培訓的時機可以選擇在流程發布后，或者一個項目的啟動階段。
特別是流程審計人員，應首先把流程培訓放在第一位工作，然后才是對執行者進行流程審計，對于流程審計人員講：首先是一個牧師要進行布道，然后才是警察發現違規者并通報，不要僅僅做警察。
流程制訂、執行、監督是一個閉環管理圈，這正如立法、執法、監督的三權分立方式。一些公司流程執行得比較差，也與沒有人監督執行有關，可以說沒有流程審計，流程就得不到好的執行。
一談到審計，人們往往會想到財務審計，但不知道流程也要審計。
在企業中，流程審計人員的職責就是負責流程培訓與監督執行，通過周期性的、特定事件的流程審計，檢查流程執行的情況：哪些流程、哪些部門執行得好？哪些執行得差？好與差的原因是什么？是執行人員不熟悉流程？還是執行人員不愿意執行？還是流程本身有問題？要把這些審計的結果在由公司高層參加的例會上暴露出來。
流程審計，就象人大的執法檢查，審計到位才能保證執行到位。
流程不是僵死的，要隨著公司的業務發展得到持續優化。
有些制訂的流程從發布之日起就是僵死的，沒有一個持續優化的機制。為什么要優化，一方面是因為公司的業務在發展，另一方面流程本身存在一些缺陷。因此，在一些成功的企業中，由流程管理部門組織對公司流程制度持續收集改進建議，持續收集公司管理薄弱環節，然后優化流程或者制訂新的子流程并向公司發布。流程制度只有得到持續優化才會有生命力。
以上八(ba)點，是(shi)企業(ye)流程(cheng)制度(du)(du)得(de)不(bu)到(dao)很好(hao)執(zhi)行(xing)的(de)主(zhu)要(yao)原(yuan)因(yin)，在(zai)集團(tuan)各專業(ye)、各公司(si)都(dou)不(bu)同程(cheng)度(du)(du)地(di)(di)(di)存在(zai)。知道了原(yuan)因(yin)，改變流程(cheng)制度(du)(du)執(zhi)行(xing)不(bu)力的(de)現狀(zhuang)就成功了一(yi)半。對于正在(zai)快速(su)發展的(de)石藥來說，確(que)保大企業(ye)、大集團(tuan)的(de)高(gao)效(xiao)、科學地(di)(di)(di)運轉是(shi)一(yi)個非常復雜的(de)課題，在(zai)多種(zhong)業(ye)務、多種(zhong)層面、多種(zhong)環境互相(xiang)影響、互相(xiang)滲透(tou)，企業(ye)戰略轉型加(jia)快推(tui)進(jin)的(de)當前，企業(ye)流程(cheng)制度(du)(du)如何(he)準確(que)、高(gao)效(xiao)地(di)(di)(di)得(de)以執(zhi)行(xing)，真正地(di)(di)(di)成為企業(ye)管理(li)(li)的(de)潤滑劑和鏈接企業(ye)諸(zhu)要(yao)素合理(li)(li)流動與配置的(de)積極因(yin)素，是(shi)值(zhi)得(de)我(wo)們(men)迫(po)切認真思考和回答的(de)重要(yao)問題。
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