企業家往往在想進行組織變革時，碰到這樣一個問題：想想改一下組織的流程應該很快，計劃也寫好，就差執行，可執行到一半就執行不下去了，為什么呢？下面的人思想還沒跟上，新的流程還不熟悉。

開過自動檔汽車的人都知道，要想把車打著火，檔位必須放在P檔或者N檔，否則，你就是位置再高、權利再大，也根本不可能啟動汽車，這就是流程控制的作用。

在企業中，業務流程涉及到每一個管理細節，企業的每一個管理漏洞都與流程不完善或者設計不合理有關，因流程不合理造成的管理混亂更是觸目驚心，更為驚訝的是這些事大家都習以為常，思想上都不認為自己要去改變，所以，要改變管理者傳統工作方式的唯一途徑就是重新設計控制其工作的各項流程。

我有一家家具類的咨詢客戶，剛開始時，為方便出貨，其成品倉就劃歸營銷部管理。可是很快就發現，每月客訴案件達到30多起，而且，大多是因為貨物配送失誤造成的，而且長期都得不到解決。而之所以在配送過程屢屢發生問題，其實就是流程錯誤造成的。在調查中發現，其貨物出倉流程是：跟單員發出出貨通知——備貨員開出倉單——到倉庫領取貨物——搭配貨物——裝車——開單員開出《送貨單》——司機送貨，整個流程分為了七個步驟。

做過管理的人都知道，這個流程最低有三個漏洞。一是流程太長，超過了五步，而夜長夢多是個常識，流程長也必定問題多，作業流程一般以不超過五步為宜，出貨信息從客戶那里到銷售跟單、再到備貨員、再到倉管員、開單員，每個人每個環節都有可能出錯；二是流程失控。銷售跟單將出貨信息傳達給備貨員，由備貨員開出倉單直接到倉庫領取，倉庫只負責照單發貨，其出貨信息在流傳過程是對是錯無人過問，沒有任何審核和控制，不出錯才怪啊。三是流程沒有閉環。銷售跟單在發出出貨信息后，就不再過問，至于出對出錯，只有在接到客戶退貨投訴電話才會知道。

物流

此外，這里還有一個根本錯誤就是，絕對不能由備貨員開單，在人力資源的概念里，備貨員只是相當于一個搬運工的角色而已，文化程度本來就不高，只能負責搬貨裝車而已，有文化的也不會來做這個職位。加上其也不直接面對客戶，對客戶信息產品信息都不甚了了，相比之下，銷售跟單員的素質則比備貨員要高得多。讓銷售跟單去開單則是合情合理順理成章的事。

最為讓人糾結的是，問題發生后，公司不去檢討流程是否合理，也不去堵塞流程漏洞，而是急于追究責任、實施處罰，因為責任都要員工承擔，就導致銷售跟單、備貨員這兩個崗位的員工頻繁離職，幾乎天天是新人。因為新員工太多，根本分不清產品規格，出錯的概率就越來越大，營銷經理就只能天天蹲在倉庫指揮和謾罵，而罵的越多，員工壓力就越大，出錯和離職的概率也就越高，陷入惡性循環之中。可悲的是，堂堂一個營銷經理，淪落為一個倉庫主管都不如。

其實，解決這個問題只需三步：一是將成品倉劃歸PMC部，增加控制環節；而是由銷售跟單直接開出貨單并交營銷經理簽字審核，備貨員只需執行出貨備貨命令就行；三是要求營銷部按周制訂出貨計劃及明細，PMC部倉管員必須根據出貨計劃核對出貨單，無計劃一律不準出貨。這樣一來，流程變更了，問題也就輕輕松松地解決了。流程的重要由此可見一斑。

在現代企業管理中，有一句話叫“制度管人、流程管事”，說的是組織變革的核心任務就是對內部機制的變革和流程再造。還有一句話叫做“改變組織必先改變文化”，而要改變文化的最好辦法不是開會培訓、不是請人洗腦，也不是標語口號漫天飛，更不是謾罵和處罰，而是必須完善內部基礎業務流程，用業務流程來改變員工的作業方式，用流程來改變企業固有的陳規陋習，用流程來完善優化和承載內部規范化管理體系，這樣，才能最終改變企業。

一個組織要是改變不了文化，將什么都無法改變！而一個管理者要是缺乏流程意識和流程概念，不懂得建立并完善和優化基礎流程，那你還指望有什么更好的辦法呢！