我們在談論到流程管理或者BPM時，常常會聽到這樣的說法：流程管理適合那些集團型企業；適應那些現代化管理水平高的企業；適應那些流程清晰的成熟企業……那么，對于中小型的成長型企業來說，是否需要引入流程管理和BPM呢？
成長型企業流程管理常見的問題
事實上，在我們做流程咨詢和實施中發現，這是成長型企業管理者對流程管理普遍存在的困惑。在缺乏流程管理的成長型企業中，我們也時常會遇到如下的情景：
老板：“部門負責人、員工日常遇到大事小事都要來請示我，本來花錢聘他們是過來解決問題的，但是現在大多數問題還是落在了我的頭上”；“一個合同審批的流程，大區經理、銷售總監、分管副總都簽字通過了再到我這里，但最后合同還是出了問題，也不知道到底應該追究誰的責任”。
部門經理：“總是感覺和別的部門的溝通協調方面存在障礙，遇到問題都推卸責任，最后只能去找老板評理”；“各部門對于同一項工作總有不同的理解，大家經常會在不同的層面探討問題，造成對于一項工作你認為有3個維度，他認為有5個層面，我強調有4個因素的混亂局面，經常是浪費了大把時間，問題最后也沒有討論明白”。
員工：“我只知道我的工作該怎么做，至于別的部門和崗位的工作不是很了解”;“領導經常臨時想起來個任務就馬上布置下來，也不考慮是不是屬于我的職責范圍，也不說清楚該怎么做，結果事情沒做好，還耽誤了我的本職工作，最后還要挨批評”；“新員工進來的時候也沒有什么指引性的文件可以參考，都是邊問邊學，熟悉業務比較緩慢，也難以快速的融入企業中來”。
由于成長型企業普遍采用的是按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，企業內部按職能劃分為若干部門，各部門獨立性很小，日常工作均由老板直接指揮。隨著規模的擴張，企業管理層級的增加，需要協調的事務越來越多，在垂直權力達不到的地方或權力交界的地方總是會重復產生問題，導致老板疲于救火，而無暇關注企業戰略和規劃層面的事務。這便出現了老板、部門經理、員工在事務性溝通上乃至執行上的誤解與低效。當我們細數這些常見的問題，會發現主要的原因如下：
1. 在層層審批的流程，各節點審核、審批的內容界定不清，致使審核人只是片面關注前一節點的審核結果，簽字審批過程流于形式，無法起到把控風險的效果，將責任逐步推向了一線人員，而且層層審核的流程也嚴重影響了業務開展的效率。
2. 企業擴張導致“部門墻”變厚，部門關注各自孤立的活動，只關注老板的感覺，只關注自己局部的效率。部門之間的工作流程職責劃分不清楚，對于每個關鍵步驟必要的輸入、輸出以及工作任務接口均缺乏明確的規范，造成流程執行質量難以提升，也導致績效考核時的混亂。
3. 對工作缺乏統一的分類框架，無法形成統一的工作語言和統一的思維結構從而導致對于業務的討論“不在一個頻道上”。
4. 已有的流程沒有形成書面的文件，最優實踐只是個別老員工掌握的隱性知識沒有固化下來，結果造成缺乏工作執行標準，以至于員工缺乏遵循的依據，新員工入職時也缺少了工作指引。
成長型企業具有成長迅速、注重實效，但管理體系不健全、管理人員能力素質參差不齊的特征，這一特征決定了此類企業在進行流程相關工作的過程中普遍會存在一些共性問題。
通過流程管理幫助企業改善這些問題
經驗表明：利用流程管理以及BPM技術，將各項工作的流轉和執行標準固化到流程文件體系中，明確各環節的責任人和產出，匹配相應的權利，使決策點位于工作執行的地方，并在業務流程中建立控制程序，壓縮管理層次，減少不必要的控制監督人員，就能使中小企業管理逐漸從依靠經驗、權力轉移到依靠體系、制度，減少對于個人的依賴，讓高層領導將更多精力放在企業的戰略決策上。
通過流程，使以任務為中心的組織結構轉變為以產出為中心，從對人負責轉變為對事負責，使員工的思想從傳統的對上司負責、只要完成上司交代的任務就行的觀念，轉變到對流程和結果負責、滿足客戶需求的觀念上來。根據流程理順結構，明確角色及職責，使業務有序運作。使流程中沒有空白地帶或重疊區域，真正做到職責明晰、分工明確，消除部門之間的扯皮現象。
通過流程管理，將企業的業務分類分級成為相互聯系的流程，在企業內建立一致的工作語言，統一認識問題的思維結構。
流程體系文件能讓企業員工更好地了解自身工作的價值和意義以及其它工作開展的方式，同時能夠為新員工提供明確的工作指導，幫助新人快速熟悉業務和融入企業。
流程是實現商業模式的核心載體，也是企業管理體系的關鍵模塊，隨著成長型企業的快速成長和壯大，需要不斷地提升流程成熟度，把例外變成例行，把經驗教訓總結到流程中去，支持企業做大做強。從流程的視角來理解管理的邏輯是：企業的使命是為客戶創造價值，為客戶創造價值的是企業的流程，企業的成功來自于優異的流程運營，優異的流程運營需要有優異的流程管理。
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