流程管理體系的構建主要包含三個方面：流程生命周期體系、流程運轉監督、考核體系以及流程管理組織架構。

流程生命周期體系

流程生命周期體系是指從流程規劃、編制、審批與發布、執行、優化、e化的全部過程，即流程的誕生與固化的過程。

流程規劃：為什么要進行流程規劃？流程規劃規劃什么？

流程規劃往往是建筑企業在進行流程管理體系構建時最為忽視的環節，大部分企業上來就開始編流程，而忽視流程規劃才是企業流程管理出現問題的源頭所在。流程規劃主要做三個方面的工作：一、通過流程規劃，梳理一下企業的管理活動。并不是所有的企業活動都是需要流程來管理，遵循標準化的定義——“重復使用、共同使用”為原則對企業的管理活動進行梳理，確定流程管理體系的范圍，形成流程地圖與流程清單目錄；二、將流程管理體系的職責進行劃分，形成流程管理體系的責任矩陣，使得流程編制、審批與發布、執行、優化、e化全過程有責任主體；三、流程規劃要形成流程文本的表現形式，即流程模板，規范流程生命周期全過程，甚至連字號、字體、表單格式、用語都要規定清楚，便于不同的管理主體出來的成果是一樣的，便于后續的操作與執行。

流程編制、審批、發布與執行：有哪些注意點？

建立相關的制度規范流程的編制、審批、發布與執行的環節。流程編制環節需要強調“五要五不要”，即要按實際情況編制流程，不要按照自己的想象繪制流程；要在整個組織內思考流程，不要把流程局限在自己的部門；要與流程牽涉的人員交流，不要閉門造車，在真空中工作；要在開始前確認流程的起點和結束，不要在確認流程范圍前繪制流程；要角色扮演，不要空中樓閣，沒有可操作性。

流程優化：怎么優化？

員工與客戶是我們進行流程優化的主要推動力：企業的存在基礎就是服務客戶，他們的意見往往是企業流程優化的起點；員工是流程的具體操作者，“鞋合不合適腳知道”，流程合不合適操作者最清楚！

流程優化可以從三個方面進行：要素優化、單流程優化以及多流程優化。要素優化即流程某一環節有沒有優化的空間，從一個表單的設置到一個時限的要求，都是可以優化的要素；單流程優化是對一個流程整體上進行優化，看流程的環節是不是可以簡化；多流程優化是指一個流程的輸出往往是另外一個流程的輸入，流程與流程往往存在著聯系，這個時候需要把多個流程放在一起進行審視，原來串行的流程是否可以并行？原來的審批環節是否可以簡化到下一個流程當中？同時，在流程優化當中需要主意，并不是所有的流程優化都是在做“減法”，在特定的流程當中，我們有的時候需要做“加法”，即可以增加流程環節、審批時間等，如在“預算外資金借支”中，有些企業就會在原有的流程的有意的去設置更多的審批環節以達到控制的目的。

流程e化：企業信息系統的基礎。

很多企業花費了大量的資源來做信息系統，但實際中往往是OA系統最管用，建筑企業最核心的項目管理系統往往成為企業的負擔，為什么？主要的原因是企業的流程存在問題，尤其是業務流程，沒有成型、優化就上信息系統，只有把流程編制、審批與發布、執行、優化環節做好，才能與企業的現狀匹配，才能達到提升效率的目的，信息系統只是一個工具，需要根據企業的實際需要調整才能達到效果，不能為了信息化而信息化，除非軟件公司的系統具有非常高的專業化程度（如財務管理系統）并得到行業實踐檢驗認可，企業可以按照其信息系統來執行。

通過流程規劃、編制、審批與發布、執行、優化、e化環節，企業的流程多數都能建立起來，但是，流程的建立并不是流程管理體系的終點，只有有效的執行才能保障企業流程管理體系的運行順暢；通過執行，企業的管理活動才能順利開展，通過執行，才能找出優化的空間，并持續改進。所有這些，都依賴于構建企業流程運轉監督、考核體系。

2.流程運轉監督、考核體系

監督職能主要是對流程執行過程的監督，即事中控制；考核職能主要是對流程執行結果的考核，即事后控制。對于監督企業需要建立長效機制，可以通過日常檢查、專項檢查的方式，并結合企業內審的機會，對流程體系的執行情況進行有效的監督并為后續的考核提供數據支持；考核方面，企業要把考核的結果與員工的績效掛鉤，進而保障考核的效果。

3.流程管理組織架構

流程管理組織可以設立流程管理委員會或工作小組，也可以指定專門部門（通常情況下是企業管理部門）負責流程體系的管理，對流程管理體系的健康運作負責。

建筑企業管理現狀千差萬別，流程管理體系構建也不會有放之四海皆有效的體系，所以企業顯然無法從其他企業借鑒到適合自己的流程體系，但可以按照一定的邏輯來構建，“方法對了，結果也就對了”，流程體系的建立也是如此。