如果沒有有效地確定 BPM 工作的范圍和優先級，點優化和企業計劃有時就會模仿經典的盲人摸象故事中描述的情況。每個盲人都只在一個地方觸摸大象，并推斷出該物的不同形式和功能。

同樣，單個流程團隊或部門可能只看到部分流程，而不是整個流程。無法掌握全局可能會導致團隊做出改變，從而對其他流程和業務的總體目標產生意想不到的、潛在的有害后果。

建立企業流程范圍

避免盲人摸象方法的最佳方法是從開發整體流程層次結構開始。在最高級別，從主要業務流程開始，例如從報價到現金或從訂單到現金。許多流程優化團隊采用如下所示的層次結構，盡管每個級別的名稱可能與我們下面建議的不同。

級別 1 - 企業流程——與總體組織目標相關的相互關聯的復雜流程的聚合，例如從訂單到現金支付的流程。

級別 2 - 業務級流程——單個權限或部門內的流程組，例如管理銷售訂單流程。

級別 3 - 子流程——一系列步驟封裝了的某項活動。例如，輸入銷售訂單或取消待處理訂單。

級別 4 - 流程差異——屬于級別 3 的獨特“風格”或子類型，可能具有獨特的目標和步驟。例如，輸入樣品訂單或輸入定期訂單

許多企業花時間開發自己的流程層次結構，并通過多個業務計劃和軟件實施來維護它們。不同領域有不同標準流程層次結構。這些可以成為企業的有效開始流程管理的起點。

在任何描述企業結構圖的應用程序都可以捕獲并維護流程層次結構的視覺表示。如果您的團隊成員中沒有精通這些應用程序的人，也可以將層次結構存儲在電子表格中。

建立所有權、責任和問責制

建立流程層次結構后，下一步是建立流程所有權、責任和問責制。在最高級別，執行團隊有權建立與總體業務戰略相一致的企業流程目標和指標。流程所有權和權限在層次結構的較低級別不一定會變得更加細化 。

對于層次結構的較低級別，企業必須清楚哪些角色有權對該級別的流程提出要求。例如，會計部門有權指定生產工廠如何處理原材料接收的要求，以便根據公司會計政策向供應商付款。

在流程層次結構的最低級別，重要的是標記細粒度流程如何映射到企業內的特定工作角色。一種簡單的方法是將最低級別映射到執行流程中步驟的角色。