一份關于國際標準鐵軌寬度來源的資料顯示，國際標準鐵路軌距稱為“準軌”，1435mm。這一寬度來源于最早建設鐵路的英國人，而英國鐵路是由英國最早造電車的人建的，最早造電車的人是參考了羅馬戰車的寬度。戰車的寬度為什么是1435mm？因為拉戰車的兩匹馬之間的寬度就是1435mm。也就是說，目前國際標準鐵路的軌距來源于拉戰車的兩匹馬之間的寬度。資料中還說，慣性的力量會使人們選擇不斷自我強化，并讓人不能輕易地走出去，這種現象就被稱為“路徑依賴”。

看到這些資料，我想到大多數企業正在推行的流程管理和之前接受企業架構師培訓的相關內容。也由此想到，任何現存的事物、組織模式、管理理論、工具方法等都有其歷史沿襲性，管理理論都是由實踐提升到理論，作用于實踐，再修正理論的循環過程。流程管理也好，企業架構也罷，都各自有其起源、發展的社會化背景。也可以說，是社會和管理的發展帶動了流程與架構管理的理論與實踐歷程。那么，對于我們來說，如何看待這兩種事物，如何以“有用論”“實用論”來為我所用，也是需要我們考慮的。

從國際標桿企業管理模式分析，大多都有企業獨特的管理體系，這種管理體系是吸納、融合先進的管理理念與管理工具，結合本企業長期積累的管理經驗形成的。如：GE公司的“3+2”模式，美國聯合技術公司的ACE（獲取競爭力模式），中國鋁業的CBS（中鋁業務系統）等，這些標桿企業的管理體系是一種具有可復制性、自成一體的獨特的體系，而且在應用、改進等方面日趨標準化。標桿企業在內部以及子公司甚至供應商中的企業中進行應用并不斷完善，使本企業的運營模式可以在不同地域、不同國家進行運行，快速運行并實現效益。這一點，在知識經濟以及全球經濟的時代背景下，無疑是具有絕對競爭力的。其中，流程化管理是這些企業的一個共性，也是最本質化的管理思維。

國內制造業在發展的過程中，普遍認識到國外一些先進管理理念與方法的作用，如流程管理、精益生產、平衡計分卡等，并陸續在企業中進行應用，一部分企業通過應用這些管理理念取得較大的成效，但也有相當一部分企業在應用時忽略本土化的結合，或沒有從本質上理解，出現應用不深、時斷時續的現象。也使得“流程管理”“精益改善”等變成既熟悉又陌生的名詞。

我們清楚地認識到，在企業管理的核心價值鏈上，在各項管理數據判別、收集、分析、利用方面，在企業從具體到全局業務的持續改進機制等方面還有很大的提升空間。因為沒有系統的思考，習慣用簡單的思考模式，常常今天的解決方案成為明天的問題，表面問題的暫時解決又掩蓋了組織深層次的系統性問題。

在流程管理的推行過程中，在職能化的“路徑依賴”下，我們會遇到思維、方法、能力、文化等諸多方面的問題，這些可以借由不斷加強共識、領導關注并主導、培養企業內部粉絲等逐步進行改善。但流程化也并不是絕對化的模式。馬文? M ?沃澤爾在《什么是業務流程管理》一書（APQC組織推薦書籍）中提到，“并不是所有的組織都需要成為完全的流程化管理組織，大多數流程管理較為成功的組織都有一個混合模型。”

再說EA（復雜組織體架構），我認為架構的本質就是看待、表述、研究、改進復雜事物的一種方法。它既強調局部分析，更注重系統性思考，是對復雜事物立體的、全方位的表達。它與我們所習慣的反應式、局部、分析式的思維方式不同。架構是分析和解決復雜系統問題的頂層方法論。EA也正是基于企業所處的環境越來越復雜，要解決和面對的問題變得多樣化和多維度這樣一個前提下導入和推進的。

其實通過EA，可以從整體上對組織系統進行描述、分析、改進和決策，放棄架構設計，就是放棄組織自我控制、完善的主動權。過去我們的組織也有架構，但是隱性的，因為隱性，所以組織的演進發展是松散的、被動的，準確地說，是在歷史進程中隨著不同領導和機遇演繹形成的。由此，EA是基于對目標清晰的前提下，組織的一種主動變革或改進。

再來看看兩者的關系，流程的內涵是設計和構建業務流程，制訂清晰的流程運行規則，同時提供可操作的方法工具。以業務流程為核心，更關注企業內部運營。EA是一套方法論，從企業整體視角，將企業抽象的要素及關系進行組合，更強調始于整體，以企業整體角度進行改進，當然也可以根據不同目標進行裁剪。EA也是以業務架構為核心的。在EA的理論發展進程中，也吸納了流程管理的內容（或者說是基于國外較為先進的流程化管理模式），融匯了信息技術等多學科的理論與實踐的發展成果。

無論是流程管理，還是架構實施，都需要對企業管理現狀與問題的準確把握；對企業發展方向的明確，通過問題導入、績效驅動、客戶拉動、標桿對照等方式，解開我們的“癥結”，跳出“路徑依賴”，在尊重并認同的前提下，自愿自主自發地進行管理改善。循序漸進地實現從現狀到目標的轉變。

邁克爾?哈默在《企業行動綱領》中這樣說，“雖然管理問題是永恒的，解決的方案卻不是一勞永逸的。每一代管理者面對的世界不盡相同，遇到的難題也不盡相同，每位管理者都必須找到自己的解題思路和辦法。”這一觀點或許能為我們在流程管理與企業架構的推行上提供一些啟示。