制度流程管理要想發揮作用，首先在于通過制度管理代替人治，使企業有法可依；第二則是通過制度流程優化改進來改善管理，提升效率。很多企業都明白他們的業務流程、規則并不是完美的。即使是當下適用的制度流程，如果不能夠根據內外部環境變化及時優化也就很快會變得不不合時宜。

如同其他的管理變革一樣，多數組織都明確表達了對制度流程改進所期待的成果，也付出了很多資源投入，但往往是“只見樓梯響，不見人下來”。那么，是什么導致制度流程改進的失敗呢？

1. 目標偏差，沒有基于企業面臨的戰略問題來確定流程的改進方向

一些“善于學習”的老板們在看到華為的成功，或者聽了幾節培訓課，聽到了“流程管理”這個時髦的詞匯，就決定在企業內部大干一場，成立了若干個流程改進小組。

但究竟要通過流程改進要解決什么問題并不清楚，僅僅靠一些所謂的“文化變革”“追求卓越”等云里霧里的詞匯宣導，往往會導致具體的實施人員并不清楚具體的任務是什么。

很多流程改進小組并沒有圍繞企業的關鍵問題，而是解決小組成員所熟知的、在自己權利、經驗范圍能夠推動解決的部門內低層問題，而這些問題在組織全局優先級上很可能排不上號。正像一句名言“微波爐的位置和墻面顏色對銷售目標的影響微乎其微”。

流程改進如果不為可衡量的戰略問題所驅動，就很容易失去高管支持和業務部門的信賴。追求高大上的愿景固然可以激勵人心，但并無法讓我們的任務聚焦，也很難確定努力的方向，爭取到所需資源。

2. 流程管理到底是誰的責任

流程管理決不能由外人來完成，有些公司喜歡找一些咨詢顧問來大包大攬，這些咨詢公司的顧問往往具備專業知識能力背景，對外部的最佳實踐也能夠捻之即來，做一份漂亮的咨詢建議書更是不在話下。但是，來自于外部的變革建議往往會水土不服。

這世界上沒有完全相同的兩片樹葉。不同的企業，哪怕是業務非常詳盡，也必然會有很多不同。如老板的管理風格，內部的團隊特點、員工素質技能、地域分布等等，照抄照搬決然來不來企業競爭力的提升。外部的專家顧問擅長的是流程管理的專業能力方法、最佳實踐的理解、結構化分析等素養，但對于企業自身情況的理解永遠不能跟自己人相提并論。

即使是方案足夠完美，這種來自于外部的變革建議，缺少了管理者的親自參與、理解與認同，依然無法獲得足夠的、來自于實施人員的承諾，甚至會導致情緒上的對立與抵制。

缺少管理者的積極參與認同，流程改進就很難實現跨部門的打通與變革，流程改進就只能帶著腳鐐跳舞。缺少執行人員的參與，方案則很可能收到軟抵制，被束之高閣。

3. 流程改造并不必然以組織職責的明晰、優化為前提

很多管理者認為，制度管理、流程管理的前提是組織職責要明確、架構要合理，流程改進必然伴隨組織架構的變革。

事實上，組織本身有很大的剛性，基于組織、職責、授權的完善往往是無底洞，沒有盡頭。很多公司多年都難以制定出一套具有現實指導意義的組織分工與職位說明書。稍微復雜一點的崗位，無論寫上多少條職責明細，遇到具體業務也往往發現難以按圖索驥。

組織重組本身很難改進績效，要改進工作流程也并不一定就要改進組織結構。某種意義上講，越聚焦于流程，組織的重要性就越低。流程管理本身就是對組織管理的演進與升級。我們很難完整梳理出一份崗位說明書，但是對于具體的業務確定授權、流程和標準卻并非難事，這就是流程管理相對于組織管理、職責管理的高明之處。

4. 流程優化要充分認識到變革對人的影響

制度流程設計往往遵從所謂理想方法來創造一個理想的流程，但與軟件編程最大的不同，是企業管理中無論多么出色的流程，也不會令人自動地去按序執行。

對于任何一個新的流程，在付諸實施錢，管理者都需要明白：這個流程需要誰來執行，他們是否具備所需的技能，員工的操作是更簡單還是更復雜了，員工的績效會變得更好還是更差，他們是否愿意接受這種改變，相應的績效、激勵、培訓是否做了適應性改變等等。

在現實中，基于對穩定的偏好，哪怕是有員工有利的改變，也依然會受到抵制與抗拒。如果是增加負擔、導致員工既有技能清零等等傷害性改變，那么如果沒有充分應對，失敗將會顯而易見。

因此，要想讓一份新的制度流程有效落地，就必須考慮對人的影響并予以妥善安排，通過激勵機制、培訓機制和管理層的身先垂范、喋喋不休，才有可能取得成功。

企業一時成功并不稀奇，但長久成功就必然需要經歷由人治到法治的變革與進階，制度流程的規范與優化是任何變革與提升的核心載體就變得尤為重要。解決戰略導向問題、管理責任問題與人的問題，正確處理流程變革與組織變革關系是流程管理的成功之道，值得管理者用心思考，著力踐行。

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