管理是什么？可以分為三個部分：投入管理（各類資源管理）、產出管理（即QCDSM的管理）、流程管理。
流程管理或者說流程價值的管理是很多企業疏忽的地方：沒有把流程管理作為企業管理活動中一個基礎的工作來持續關注；也有的企業沒有人做流程管理，所以沒有人改進流程時間，流程價值甚或流程責任；即使有，做出流程來也被束之高閣，卓越的企業都會有負責流程管理的推進部門，如改善辦，QA等，或者設定流程管理專職人員。
是實現投入產出比例的最大化，從以上企業的基本活動來看，管理的目的就是減少投入，擴大產出，壓縮流程。流程的壓縮可以減少流程的成本和加快流程周期，也是實現投入產出比例最大化的基本手段。可見，把流程管理變成企業日常工作的一部分是應有之意。那么，怎么樣來理解流程管理并將它變成管理的應有之意呢？
流程管理的由來是有一個歷史過程的。最初是哈默博士倡導的流程重組改革，隨后發展成為流程優化的概念。其差異是在組織方式和推進方式上以循序漸進方式取代激烈方式，最終發展到現在的流程管理thld概念。其特點是在流程優化的基礎上強化了維持、執行和長期持續改善。
沿著發展歷史，我們看到流程管理可以分為兩個部分：流程維持和流程改善。流程改善又可以進一步分為流程優化與流程重組。流程優化包括最基礎的流程責任點的規范，流程管理的規范，以及流程根本性的漸進優化。
必須在精益這個管理哲學指導下才能運作，即在使用中要體現出價值，價值流，拉動，流動，盡善盡美五大精益原則。流程管理必須是在三現主義這一個管理項目或管理意識已經健全的基礎上才能運作，立足于管理現場和生產現場來思考，如果只是閉門造車，寫出來的流程只能是扎花架，做形式。
流程重組的方法有兩種，一種是通過改革的方法來達到改革的目的，一種是通過改善的方法積累小變以達成大變的方法。我傾向于第二種方法，改革的想法只需要存在于項目負責人腦海中就可以了，不用搖旗吶喊。每個企業都應當建立屬于自己企業的管理方式，鼓勵大家去研究，去創造，而不是隨手搬來一個概念，激動一下。如是，往往會草草收場。
基于以上對流程管理的理解，我建議采用如下方法來推進流程管理：
第一步：
建立流程管理負責部門（如放在改善辦，或QA，或自己獨立出來向工廠經理匯報）；
設定流程管理專職人員；
成立流程管理自主研究會。由各部門負責人或核心成員構成，學習研究如何啟動。掌握五大精益原則，認識浪費，標準作業票等標準化工具，PDCA八大步驟工業化思維。
第二步：
從界定流程責任入手來發現流程問題，對于多年沒有實施流程管理的公司，流程責任往往缺失，可以要求各部門提出流程責任的問題；
定義價值流經理。明確價值流經理對此流程的責任與權利，成立改善小組；
優化流程，從客戶端入手，一步一步下去，客戶對供應商提出要求，最終達成協議；
根據客戶拉動的精益原則，優化流程責任和流程績效要求。標準化流程并最好進行可視化管理；
執行流程，要求必須按照標準流程執行，有問題先提出。修正或采取了臨時措施后放可繼續。
第三步：
識別價值與浪費，用標準作業為基本工具；
消除浪費，體現流動，拉動的精益原則；
執行流程，要求必須按照標準流程執行，有問題先提出。修正或采取了臨時措施后放可繼續。
第四步：
持續用標準作業的工具PDCA-SDCA-PDCA下去，不斷標準化，不斷改善。
對于流程管理的組織辦法，可以采用項目管理的方法，每一個流程找出一個價值流經理為項目經理，可以運用QCC的方法來組織匯報，研究探討等。
人們對于非自己參與的事情，往往存在找借口，不愿意遵守的心態，所以，對于企業來講，讓現場作業人員遵守流程的妙方就是把應該遵守的規定事項，交給作業人員自己來制定。與此同時，管理者與職能部門人員積極地從旁加以協助，提出合適的意見。在制作標準時，企業還需考慮到一線作業人員可能因文化程度不高，缺乏經驗或自信，從而難以寫出高水平的內容等實際情況。此時，管理者應先鼓勵專業人員編寫出可遵守的標準，并在以后的修訂中在逐步提升標準的水平。
通過以上步驟，將精益的五項原則貫徹下去，可以幫助企業逐步建立全員的流程意識并將流程管理變成日常工作的一部分。
