每當我在享受安寧時，我都會思考IT將走向何處。我相信，現在是IT即將發生巨變的時刻。我還相信，凡是有事業心的CIO此刻都應該認識到，掌握了業務流程管理(BPM)的技能，就等于掌握了IT的未來。

事實上，如今的企業可以從眾多的服務商那兒得到任何他們想要的IT服務，而不必求助于自己的IT部門。在以往，申辦任何新的IT應用-無論是電話系統、網絡連接還是其他-都必須IT部門幫助實現。現在，無須自己IT部門的參與，無數細分的第三方服務商就能提供所有人都能訪問的產品和服務。因此，我相信這一變化趨勢對CIO這種需求驅動型的崗位帶來了無比大地挑戰。

在思考這一變化趨勢的長期影響時，我感覺到，所有關注自己職業發展的CIO，都應該開始評估自己的專業優勢到底應該在哪里。當然，所有常規的IT服務都可以找到供應商，但CIO的對技術的理解和對流程的通曉，卻不是供應商能夠提供的(也許CIO應該改名為首席流程官?)。總而言之，作為CIO的我們，比起公司里的任何他人，都要更了解公司的業務規則、業務流程、功能架構及決策系統。

更妙的是，幾乎所有的企業都急需這種流程專家式的人才。通常情況下，我們利用殘缺信息進行決策，遍歷復雜流程處理事務，更經常被過時的業務規則耽誤工作。

例如，有一次我和團隊幫公司制定減小銷售回款周期(DSO)的戰略目標。因為我們的信貸、銷售和開票流程橫跨了若干部門，所以會計部門苦苦尋找合適的實現方法而不能。然而誰對這些業務流程知識有著整體上的理解?當然是我們IT部門了。

我們會見了會計部門，幫助他們認識到，減小DSO取決于改善他們的信貸控制流程、盡早標注遲發賬戶以及變更一些銷售指標。我們對這一大過程的整體認識使我們確定哪些步驟可以標準化，然后盡量自動化其關鍵要素(例如，自動識別潛在的遲發賬戶)。最終的結果是，我們的DSO減小了約15%，現金流狀況也明顯得到改善。

另一個案例中，我們的市場總監想知道什么時候最值得做客戶回訪。理想情況是，當客戶正要轉移對我們的偏好時，對其進行回訪，這樣不僅可以成功挽留客戶，而且不必在忠誠仍在的客戶身上浪費資源-有時候，這樣甚至很危險，因為老客戶對“客套”的反應是激憤，進而遠離。

從市場總監自己略帶凌亂的描述中，我們知道他想從公司的營銷流程和營銷活動中挖掘出應該回訪的指標。這一觀點比較狹隘，因為客戶和整個公司都有接觸，而不僅僅是營銷部門。那么哪個部門知道所有這些客戶和公司交互的信息呢?一樣，仍舊是IT部門。

我們做好功課后和市場總監討論。在我們整理的企業/客戶互動指標中，包括訂單數量、訂單頻率、授信記錄、響應率、銷售票據、信貸記錄、支付記錄，等等，我們據此確定哪些可能是做客戶回訪的指標。經過了一定程度的完善，我們正式啟用了這一回訪方案。到目前為止似乎作用很明顯：我們的客戶活動更為頻繁，“回頭率”也大大提高。

諸如此類的例子教育我，在這個IT不斷分工的時代，我們作為CIO，可以將我們對業務流程的理解和我們對技術的掌握進行結合，從而讓組織更需要我們。在IT服務正日益商品化的時代，幾乎沒有其他的方法像這個這樣來鞏固和加強我們CIO的職業發展軌跡。