首席信息官在新一代 IT 領導者已經做到了與業務更相符、更加協調，并具有更好的軟技能，但傳統的技術障礙阻礙了未來的發展。
當前產業所關注的數字轉型，仍然是現今 IT 業務中最熱門和最具戰略意義的對話。與五年前相比，世界已經變得更加數字化，近年來客戶的品味和期望發生了巨大的變化，在技術上更是如此。
企業終于捕捉到了這個信息。多數數據顯示，企業正在制定相關計劃，以升級其客戶體驗、反思他們的產品和服務、考慮到大多數組織的新市場和商業模式，即使它仍處于早期階段。
然而過去幾年里，首席信息官在與許多較大的企業交談時，我注意到—數字藝術的可能性遠遠超出了平均水平（相關數據也進一步證明了該現象）。這似乎有兩個主要原因：a）缺乏充足的戰略性和創新性的數字變革 / 實現規模，b）一個牢固的、根深蒂固的制度壁壘，阻礙著公司做一些新穎的、與眾不同的事情，畢竟這些事情與公司以前做的都不一樣。
第一類障礙是指在數字市場中，無論有什么事物在拖后腿，公司都能夠有效地思考和行動，遠遠地跳出傳統的做法。第二類是列一個細目清單，隨著公司在數字概念和技術方面進行重大調整和重組，相比于商業歷史的其他任何時期，這些障礙會越來越明顯。
總的來說，我相信我們今天在第一類障礙方面取得了明顯的進展。圍繞數字變革者的行業談話和更多的分散轉型是一個很好的跡象。我們已經學會如何找到有精彩想法的人，然后讓他們嘗試、試驗，并且有規模地做。這是因為只有具備足夠實驗能力的公司才能生存下去，在數字叢林中他們通過尋找新興的和快速發展的方式求得生存。
首席信息官這一進步與新一代 IT 領導者的出現相結合，其表現之一就是更加關注從經驗和業務角度出發的 IT 所帶來的影響。我最近對這個新首席信息官看起來如何所做的評論，就是一個典型，即盡管網絡安全和數據隱私等主題仍然是非常高的優先事項，但它更注重利益相關者的實現、滿意度和抓住數字機會。
特別不確定的是綜上所述能否得以實現，至少在一些公司中，真正的改變已經面臨著幾乎難以想象的障礙。一些障礙是眾所周知的，例如變得更加數字化的文化和技術障礙。幸運的是我們開始學習，我們正在開發解決數字技能缺陷的方法。但是，企業文化仍然是最頑固的障礙之一，即使它也是最重要的推動因素—大多數公司在進行跨職能變革和重組時，企業文化仍占據一席之地。
對我們一些人來說，數字轉型的其他障礙開始變得更為嚴重。一個事實是，盡管所有公司都變得越來越像技術公司，但它們幾乎不符合技術公司實際投入的水平（見第一張圖）。這意味著每年來他們在 IT 上投資不足 50％，這遠遠落后于本土同行。即使資金充裕、資源充足，也不可能將其壓縮成數字轉型中的單一持久的成果。
第二個障礙在 IT、軟件開發和企業架構圈中非常有名，但其他圈子對此毫無所知。這是技術債務的概念，實際上它們已經在公司中穩步積累，只要他們擁有現在的平臺。簡單來說就是，當在技術開發過程中采取更為便利的選擇，從長遠考慮，做出了更明智、更好的選擇，但通常需要更多的時間和資源來實現，這就形成了技術性債務。
與物理構造的物體不同，數字系統中的代碼、設計決策和架構選擇更加無形、更難以辨別，直到轉變操作條件使其變得容易顯現，而這通常都是突然和意外發生。
為了探索這個問題，我最近一直在進行眾多行業對話，內容都是關于 IT 行業越來越多的技術債務問題，其中大部分都是如果發生數字轉型必須首先償還。
這是因為盡管一些技術性債務確實可以在轉型過程中被剔除并取代批發，但其中大部分內容（例如零碎的客戶數據庫、最近內存中尚未升級的系統、耗時的操作手冊很久以前就應該被自動化等等）不能快速或容易地修復。但是根據我今年初對 CIO 們的調查，這些很快就能夠完成。
一些選擇是來自于本周我和幾位領先的 IT 專家的談話，以闡明技術性債務問題的范圍。首先是來自 Affinitas Life 首席運營官兼 CTO 的 Wayne Sadin，一位 CIO 問題的知名專家：
由于許多原因，技術債務的嚴重和不足的話題是董事會層面所面臨的風險。技術性債務是一種 " 表外負債 "，可能會縮小安然和世通公司的規模。董事會不知道它是多么的糟糕。
第二位是 CIO maven，他是一位來自 Tim Crawford 的同事，他表示你只能建立如此多的技術債務，直到它自己負重過大從而崩潰。
最后是引用來自教育機構的凱利 · 約翰遜，一位教育機構的真正首席信息官。這可能是最清醒的，即使在這個話題上他是半開玩笑的——并且親切地同意我以這種方式再次引用——這表明與那些 IT 行業外的人談話沒有參考價值，并且他們往往理解起來更加困難。
在我的經驗中這些引用簡直是行業對話的代表。結果，越來越多的 IT 領導者開始建議公司更嚴格地衡量和管理技術性債務。然而現實是，絕大多數的企業現在都不這么做，所以在數字化轉型之旅中，他們基本上沒有處理其所遇到的問題。明確處理技術債務是一個目標，因為更多的董事會成員贊同下一代業務快速行動計劃，因此他們需要更緊急地促進這一目標的實現。
數字轉型也存在其他障礙，包括高度的官僚主義和集權化，最重要的是控制 IT 成本，而不是花在機會上從而變成一張損益匯總表，而且整合基礎較差（特別是沒有基于數據的微服務架構），而構建下一代客戶、供應商和員工隊伍體驗（可能需要幾年時間才能正確使用）是基于整合基礎上的。
然而，這些障礙具有更明確的解決方案，而且技術債務（整合基礎除外）的規模可能要小一些。據估計，投資不足和技術性債務仍然是推動數字化轉型取得成功的最大障礙之一。
IT 和商業領袖可以采用一些明確的步驟以應對這些挑戰：
研究衡量技術債務的過程。雖然一個不成熟的話題貫穿整個行業，但卻是解決問題的好方法。這是一個很棘手的話題，但在大多數公司中必須開展有意義的數字轉型卻很有必要。
使用基準測試作為討論，就整體 IT 支出進行一次坦率的討論。你想成為行業的亞馬遜、Netflix 還是 Airbnb？您的投資可能需要遠超過今天的水平，這將對本質內容產生中期的影響，因為你是在與那些同樣了解這一點的公司競爭。這是一個董事會層面的討論。在對話中不要忘記業務線支出和 Shadow IT 這部分內容。
在數字化方面進行大量實驗，并為那些不成功的人提供休養生息的機會。現在有研究表明，風險承擔者是那些贏得數字化風險的人。爭取變革推動者，但特別重要的是，如果他們不成功，首先要保護他們。如果失敗不被視為數字的關鍵和必要的教訓，那么沒有人會跟隨他們。請傳播他們在公司學到的這些經驗教訓。
