在ERP的熱浪之中，ERP被看成是企業信息化的核心和基礎，必須經歷過購買了ERP系統企業好像才與信息化沾上了邊。我們認為信息化遠比ERP的內涵和外延都要大得多，運用信息技術到企業的管理之中，甚至因為信息技術而產生的變革都與企業信息化有關，絕對是一個長期的投資任務。
企業的信息化規劃為企業描繪出發展的前景，分步實現的目標。信息化戰略布局的思想，更是企業信息化逐步成功的保障，人力資源、資金準備、教育培訓等方方面面的發展，才能逐步地推進信息化，完成企業在信息化方面的轉變。
在看到ERP受到普遍批評的時候，大家都在思考企業信息化的問題，總結起來信息化規劃和CIO工作機制成為關鍵瓶頸。ERP不再是信息化的所有，而只是其中的一環，這樣的理解和認識體現了對企業信息化的戰略思考，也體現出信息化是一個需要總體規劃、分步實施，分階段才能完成的長期投資任務。
無論哪一方面的企業戰略都要強調目標確定、資源整合、戰略部署，企業信息化戰略的總體規劃，分解出來的子目標，從哪里著手進行，需要整合那些資源，都需要CIO給予仔細研究。信息化規劃更強調目標實現方面，而戰略布局則包括了突破的方向，在資源積累和發展趨勢上不斷增添能量，最后企業的信息化也就是水到渠成的事情了。
粗略地分析可以看出，企業信息化戰略布局需要圍繞建立動態的環境跟進機制、投資效益評估機制、企業瓶頸分析機制、人員儲備機制、流程變革機制，這些動態的機制更是企業信息化布局的核心，因為信息化目標本身就會隨著技術的發展而演變，惟有以變應變才能做好信息化這項工作。
戰略與戰術的區別本來也就在于其調整適應性上，戰略目標一旦確定，首先需要進行布局、造勢，資源整合到一定的條件是才能采取行動，過程比較長、邊輸液比較多，應變的可能性更大。因此，我們把CIO在信息化方面首要任務看成是進行布局。
■ 挖掘企業利潤點
在企業診斷上，最常用的是木桶理論，總把目光放在所謂的企業管理瓶頸上，所有的變革都以管理瓶頸為焦點來進行。實際上不同企業的利潤貢獻點是存在明顯差異的，成功的企業家更把精力放在利潤點上，比如石化、冶金、紡織等行業原料采購對企業的利潤貢獻是超過生產加工環節的，在采購方面的投入對企業發展的貢獻才最大，其他方面甚至可以通過對外合作來加以平衡。
從企業發展的戰略觀念來講，資源更應該放在對企業的利潤貢獻最大的方向上，信息化的目標也應該與這種戰略觀念相配合。也就是說，CIO在處理的戰略布局問題，需要深入分析的是企業的經營模式，及這種模式下的利潤貢獻點，牢牢把握這個環節才是最好的規劃方向。
把握利潤點這種思想實際上是傳承于帕累托的20/80原則的，在客戶關系管理中，這個原則得到了比較好地運用。在企業的信息化發展上，這個原則也應該是投資決策的一種指導原則。利潤與投入本來就是孿生兄弟，在企業的利潤獲取方面得到有效投資之后，企業利潤就能上升，進行企業管理變革就能獲得動力和支持，信息化的進程就能得到加快。我們相信在企業信息化戰略布局中，挖掘企業利潤點比挖掘管理瓶頸更為重要。
■ 推動管理變革
世界經濟格局的變化，給企業的運作帶來了效率、質量、信息等多方面的挑戰，許多關于業務流程重組的討論和實踐在幫助企業獲得競爭的勝利。企業在流程重組的思想幫助下，完成向以客戶為中心、以業務為中心、以流程為中心的轉化，信息化的進程實際在推動這些變化的發生，同時也是支持這些變化的最新手段。
業務流程重組和企業信息化本身就是相輔相成的兩個發展方面，都在幫助企業提升競爭力，而且他們就像一個團隊里面的兩員大將，彼此合作則成，彼此分離則敗。所以，在企業信息化的戰略布局中，CIO還要注意推動企業的管理變革，為信息化的成功進行準備。
一般來企業的業務流程是由各管理部門制定的，有些企業設立了企管部對企業的管理流程進行規劃、調整，而有的企業把這任務交給了各個職能部門，IT主管原來并不參與這些管理職能劃分或者流程設定，信息化只是業務管理中的一種技術工具。
CIO工作機制實際上要改變這樣的管理觀念，信息化不僅僅是作為技術手段出現，以信息化為基礎的管理體系在企業的流程管理中同樣發揮著巨大作用，作為戰略布局的一個環節，CIO要以堅定的決心來參與企業的流程變革，把合并在一起的目標作為信息化的方向。
■ 戰略目標
隨著經濟全球化的到來，隨著社會分工的進一步明細，企業的發展環境有了很大的變化，最為典型的是第三方物流、資源外包、供應鏈關系成為企業在發展中必須關注的方向。全面的投資幾乎是不可能的，企業越來越把建立戰略合作關系轉化成為增強自己的核心競爭力。
在信息化方面更是一個持續的投入，一方面企業已經可以吸納一些專業人士來建立自己的信息管理系統，另一方面信息系統的規模越來越大，從MRP到MRP-II、從MRP-II到ERP，在ERP與CRM、SCM等集成信息管理系統之后，這種應用規模和復雜度便非常需要專業公司的支持，信息產業的專業化程度變化比企業的預期要快得多。
正是這種差異導致企業難以把握信息化項目是否能獲得成功，開始借助于外部的服務來實現自己的信息化目標。當一種投入是長期的，而且需要與外部建立長期的合作關系時，幾乎都會轉化為一個企業的戰略問題。具有強大信息處理能力的企業很容易成為供應鏈中的核心者，因為供應鏈的運作已經與信息流分不開了。
■ 思維路線
關于企業戰略的確有許多理論在指導，把研發、生產、營銷、品牌、人力資源及信息化都割裂開來，分別冠以一個個的企業戰略方案的確有不妥之處，需要有更整體的觀念來看待企業的戰略問題。
提出信息化發展戰略，重視企業信息資源的規劃，是對這些年眾多企業在信息化方面投資方法的一種反思。據統計，中國在信息化方面的投資達80億元，而成功率卻只有10%。怎么看待這個問題，給重視信息化的企業提出了明確的挑戰。把信息化與企業的運作，企業的發展戰略結合起來，至少為信息化提供了新的思路。
目前，企業不再把ERP當成是信息化的終點，而是根據戰略發展的思想提出了不斷革新的思想。
■ 資源與整合
因此信息化戰略的重要環節是跟蹤行業信息化的發展方向，把目標和規劃建立在與信息化發展水平相一致的層面上。當軟件公司還沒有產品很好地支持物流概念時，有的企業就用上千萬元的投入來建立自己的物流體系，如果做信息化試驗的話，應該是軟件公司和企業都要投入，都要冒風險的，對軟件公司的產品儲備有貢獻時，企業的投入應該更低才對。
這些例子和分析中，對信息化布局來講。其實更是策略方面的考慮，進行長期的規劃、設定好信息化的目標是必需的，執行得好的話，才能收到多、快、好、省的局面。認識不清的話，就會成為試驗臺，付出越多，試驗效果反而越差。
■ 人力資源整合
信息化的確是高科技含量的技術革命，對人才的素質也有相應的要求，因此在對企業的信息化水平測評中，人員素質、信息主管的職位設置被看成是重要的指標。CIO的信息化戰略布局也就離不開對人力資源結構的思考，這種觀點也與企業的知識管理體系一脈相通。
在人力資源整合上，有三個方面的工作可以做。
* 企業內部的IT團隊自然是首要的部分，CIO并不能在光桿司令的狀況下把企業的信息化搞好，帶出一支隊伍是關鍵保證，要關注到這支隊伍的知識結構、個性特點、工作經驗、推動能力等方面，從領導資源的角度來分析這支隊伍的能力。
* 第二個方面是企業整個員工隊伍，要通過不斷地溝通，對人事部門施加影響，招聘高素質的管人員，在教育不斷普及提高的環境下，大專學歷已經是最基本的入門條件，如果安排了一批只能完成數據錄入，不能適應流程管理要求的人員隊伍，企業信息化的期望可能便會落空，高效的決策體系也就不能真正建立起來。
* 第三個方面是企業外部的咨詢顧問隊伍，在專業化分工越來越分明的經濟格局下，企業不可能也沒有必要配備所有方面的管理專才，企業所進行的組織變革、信息化方案都可以在外部資源的幫助下得以有效配置，企業則應該把目光放在為自己創造最大利潤的管理點上進行人力資源的投入。
■ 業務流程整合
信息化的另一個約束產生于職能管理架構，職能部門之間經常性地在討論工作的分工問題，部門間的溝通模式是，從一個部門的下級向上級報告，上級之間再溝通，下級之間才進行合作。與信息化相配合，更高效的管理模式是以流程管理為基礎的，在信息化平臺下，企業的采購、生產、銷售、資金等資料被及時分享給相關人員，只需要按照流程所確定的線路，對需要發出的指令進行檢查、審批就可以了，責任體系發生了重要的變化。
無論是進行流程優化還是進行流程重組都是符合這樣的管理觀念的，因此我們可以看到信息化的實踐中，要求把BPR和ERP結合起來進行。建立以流程管理為中心的企業管理體系，并不需要等待推進信息化項目的時候才進行，從管理角度先進行分析、研究，像建立ISO體系一樣進行的話，對信息化的推動和觸動更大。
可以相信，進行業務流程的整合是信息化的一項戰略部署，通過流程優化或重組可以為信息化鋪平道路，在流程管理的研究分析中，也更能發現信息流的順暢對整個企業管理的價值，可以促使企業下決心在信息化方面投資，實現整個企業的轉變。
企業信息化實際上極大地推動了企業以流程為中心的管理變革，原來只是向上級主管負責而出現的效率低下、推諉扯皮的現象在流程管理體系能夠得到消除，而信息共享機制是有效推行流程管理的基礎。
■ 解決方案整合
企業信息化的目標、過程是千差萬別的，其實無論ERP產品的概念被擴大到什么范圍，企業對信息管理系統的選擇都會在個性化這個問題上出現疑惑。特別是許多軟件公司的產品缺乏行業管理特點，只是包含了基本的管理系統時，情況更是如此。因此，企業信息化的戰略布局，還包括解決方案本身，充分了解各種解決方案的真正含義，對企業信息化的價值是CIO所應該不斷完成的功課。
我們非常清楚一點，行業之間的經營模式是有差異的，企業的利潤貢獻點也是有差異的，解決方案正是應該對這些地方給予特別的關注。比如加工行業的利潤的是加工成本，一些占用自然資源的加工行業，其利潤點其實是原材料的采購，這些隱藏起來的部分更是行業解決方案的關鍵所在。
作為解決方案，還需要對多個管理系統之間的結合有所規劃，否則非常容易出現信息孤島現象，給企業信息化的長期目標帶來不利。由此可見，選擇和確認解決方案對企業信息化來講不是一個項目的問題，將涉及到企業的長期目標，總體規劃、分步實施的概念落實起來便是解決方案的選擇。
就目前的市場供應來看，能稱得上企業信息化解決方案的真不算多，更多的軟件公司還停留在產品提供上面，有的甚至利用企業對信息化認識上的不足，把自己的產品以萬精油的面孔送到企業里去當成是解決方案。
■ 納入政府信息化行列
信息技術對最早應用是在科學計算方面，之后發展到管理方面，在互聯網技術的支持下，信息化進入到日常生活之中，在政務電子化的推動下，信息化也成為國家經濟和城市經濟發展的一個方向，成為為經濟發展注入活力的部分。
信息化帶動工業化所體現出來的是一種嶄新的城市經營意識，城市發展戰略已經從初級的"三通一平"配合其他優惠政策進入到進行信息化提升，用信息化環境的變化為企業發展營造外部環境，同樣也超越了通信環境的發展階段。
各級政府甚至運用各種政策，投入專項資金來推動企業信息化過程的進展，把企業在信息化方面的規劃與政府的導向相結合也就成了進行信息化戰略布局的一個有效手段。在企業內部信息化孤島是信息化進程中的一個瓶頸，在社會層面上，企業的信息化需要與城市在工商、稅務、海關、銀行等方面的信息化進程相銜接，會更有效地獲得信息化的投資效益。
當政務電子化的信息化進程啟動起來之后，企業也必須要給予配合，比如與稅務、海關方面的結合便已經成為當前的任務，構造企業信息化的時候，必須要考慮到這些外部環境的變化。
■ 納入產業信息化行列
從信息化產品的發展角度來看，ERP似乎已經有比較廣泛的適應性，能夠在許多企業中發揮作用，但觀察到各種行業的運行特點之后，ERP也需要更具行業特點而提出相應的解決方案。以行業為特點的信息化方案更能幫助企業在信息化方面取得成效，這種認識已經得到越來越多的企業認同，因此信息化的戰略布局同樣要根據行業發展水平來進行。
就行業的信息化解決方案來看，還沒有很完善的國家規范能幫助企業進行選擇或做出規劃，更強調的做法是建立行業里的標桿企業，運用標桿管理的原理進行信息化的規劃和建設。產業信息化也就成為企業之間進行合作的話題，一些行業協會正好在發揮這些作用，他們為行業信息化的發展制定一些可以參考的規范，建立信息化實現的模型都可以對企業信息化起到幫助作用。
在強烈的競爭意識作為下，同一行業的企業往往在各方面的合作上都存在面和心不和的現象，保護自己的競爭情報和挖掘對方的競爭情報往往是同時并存的目標，實際上在信息化這個方向上，展開一些合作可以降低信息化的總投資成本，畢竟軟件供應商是會把自己的產品分享給更多客戶的，競爭對手同樣能從產品中接受到更好的管理思想。
積極參與到行業信息化隊伍中，可以更早得到許多發展的信息，建立其與之相配合的信息化目標，實際上是利大于弊的。有越來越多企業參與國家或地區的標準化工作，實際上獲得了許多投資商機，對行業發展不愿做出貢獻的企業，實際上存在更大的發展風險。
■ 關注信息化價值
市場經濟也就是價值經濟，企業內部的運作也不例外，在提升企業管理水平上，現在最受追捧的就是價值鏈分析和價值鏈管理。信息化的一個重要目標是實現企業物流、信息流、資金流、工作流的整合，作為CIO需要很好地思考信息流在其中的形式，可能發揮的作用，對其他運作的價值貢獻何在，以此為契機挖掘信息價值，規劃信息化工作。
企業的運作離不開決策體系和執行體系兩個大的層面，首先信息流連接這兩個層面所必須出現的環節，當然傳統企業也有信息傳遞，信息化的特點是在于信息的整合性、及時性、分析性，是從采購數據、生產數據、銷售數據、客戶數據中提煉出來的。
信息的整合性體現在可以綜合地從企業各個環節采集數據，涉及到采購周期、生產周期、銷售周期這一完整的過程，包括了人、財、物、產、供、銷等所有生產要素的信息;信息的及時性體現在任何部門發生的業務行為，把相應的數據錄入系統之后，需要獲取這些信息的其他部門便能在第一時間獲得，現在許多系統還增加了預警提示功能，把需要處理的業務信息及時提交給合適的人;信息的分析性體現在信息化系統可以利用計算機的運算能力，在分析模型的基礎上，為企業的領導層提供決策信息，這些信息是經過統計、分析而得到的。
■ 關注競爭環境
現代企業運作特別強調以客戶為中心、以市場為中心，但是企業并不能做到百分之百滿足客戶提出的要求，特別是客戶所提出的要求超過當時的整個供應水平時。在信息化方面客戶同樣可能提出特別的要求，比如日本公司所推行的敏捷制造(JIT)、零不良管理，都對供應面上的企業有特別高的要求。
是否要滿足這些要求，一要看自己的實力，另一方面也要看競爭對手已經達到或可能達到什么樣的水平。這種講法并不存在不去努力提升，而是要清楚地看到其中存在的投資需求，從企業戰略的角度出發，把握競爭者的狀況就顯得特別重要，當信息化的水平會影響到企業的競爭力時，就要安排更多的投入來調整信息化目標。
行業應用水平也反映出市場供應上的合理水平，以ERP產品的情況來看，并不是所有系統都很令人滿意地解決了企業生產中的生產排程和優化問題，我們知道高級排程的功能大多數ERP產品都做得不夠好，有專門解決高級排程的產品價格非常之高，甚至超過ERP產品本身。也就是說，并不是每個企業都能把高級排程作為ERP系統的一個必選目標。
也就是說信息化不是一個企業孤立的事情，并不能閉門造車式地進行規劃，研究競爭者的行為尤其重要。
