信息化的橋梁隨著時代的發展，信息化已經慢慢成為了企業管理活動當中不可缺少的重要手段和工具，成為落實戰略和推動發展的重要保障，CIO作為信息化建設的規劃者和實踐者，在企業決策和日常管理中扮演的角色也...

信息化的橋梁

隨著時代的發展，信息化已經慢慢成為了企業管理活動當中不可缺少的重要手段和工具，成為落實戰略和推動發展的重要保障，CIO作為信息化建設的規劃者和實踐者，在企業決策和日常管理中扮演的角色也越來越重要。

信息化的支撐作用是通過IT系統對具體業務的支持實現的，涉及到企業方方面面的流程和部門。CIO除了要根據企業的實際情況謹慎挑選最恰當的IT系統，還需要經常與業務部門的老大們打交道，也許是為了IT系統實現的業務范圍討價還價，也許是為了業務流程的優化改進爭論不休，也許是為了系統實施的推進計劃各執一詞……

但是，IT系統畢竟不是純手工操作的業務流程，它擁有的許多優勢在業務負責人看來可能更像是束縛——相對于手工操作的高度靈活性，這些看上去冷冰冰的系統并不像CIO描述的那樣美好，那些無所不在的條條框框和限制條件并不像是為了幫助業務成長而設的，反而更像是用來限制和監控他們的枷鎖，讓人不舒服。

所以，業務部門的負責人在面對信息化建設的建議和要求時，總是不自覺的會抱有一種敵視的態度，對CIO的提議多有質疑。而CIO作為信息化建設的負責人，不能單純從技術的實現和維護的高效來考慮問題。許多時候，CIO扮演的角色更像是一座橋梁，一座連接IT系統與業務需求的橋梁：把業務需求用IT系統更好的實現，讓IT系統成為業務發展的動力。

但是，這個橋梁的角色并不是那么容易就能扮演好的，CIO必須掌握一定的技巧和能力，尤其是在溝通過程中說服別人的能力。

說服的力量

要如何才能說服別人呢？

簡單點說，一個人要想說服另一個人，至少要做到三點。首先，站在對方的立場找到他想要的；其次，找到他不想失去的；最后，給出建議，幫他達成他想要的和不想失去的。

不過，道理聽起來越簡單，執行下去越困難。企業的信息化涉及到的范圍越廣、涉及到的人員越多，可能遇到的阻力就越大、越難以克服，CIO面臨的質疑和對抗就越多，越難以說服。

舉個例子，企業為了更好的管理客戶信息和提供服務，促進銷售活動的可控性和成功率，決定在銷售部門上一套BPM系統的時候，常常會遇到業務人員類似下面的抱怨：

“銷售員在外面跑了一天累得夠嗆，晚上還要趕回公司把客戶資料和進展信息錄入系統，這不是瞎折騰人嗎？”

“公司讓我們把客戶資料事無巨細的上報，這不是擺明了不信任我們嗎？辛辛苦苦開發出來的客戶就這么交上去，以后的銷售怎么做？要是領導把我的客戶交給別人做怎么辦？”

“如果我們每次拜訪客戶的情況都必須在系統里填寫計劃和匯報進展，那不是平白增加了每天的工作量嗎？還有來回花在路上的時間和交通成本，能不能寬限到每周填一次？”

“銷售員的工作本來機動性就大，早上做的計劃可能到中午就變了，晚上回去再填進度的話根本沒意義。”

業務部門的負責人除了關心客戶信息的收集和銷售過程的管理，更關心銷售業績的提升。如果銷售員的抱怨聲太大，他們很可能會做出妥協，進而影響系統實際的應用效果，然后翻過頭來抱怨系統：

“銷售漏斗分析與實際情況相差太大，根本不能反映正確的銷售活動進展。”

“銷售進展跟蹤的不及時，根本達不到老板及時了解銷售情況的要求，不能對市場趨勢作出準確的判斷，那上這套系統還有什么用？”

……

面對這些有的放矢和無的放矢的抱怨和質疑，CIO既不能敷衍應付也不能針鋒相對，而是應該保持冷靜，客觀的分析引發這些抱怨的深層次原因，加強同業務部門負責人的溝通交流，就IT系統建設的目的、要求和標準達成共識，在實際的執行過程中幫助業務部門制定具體實施方案，保證系統的實施效果，用看得見摸得著的效果贏得業務人員的支持。

但是，由于一些客觀原因使然，業務部門的負責人并不如想象中的那么容易說服。他們總是會有充分的理由懷疑CIO的IT規劃，擔心IT系統會失敗，會給業務造成損失。對此，CIO必須仔細做好說服的準備，分析他們想要的、不想失去的，然后提出有針對性的IT規劃建議，讓他們看到IT系統的優勢和前景，從而有效說服他們轉變看法。

給他想要的

業務部門的CXO們最想要的是什么？成本降低、銷量擴大、人才培養還是產量增長？看起來好像是“因人而異”，但實質卻只有一個：提高績效。

銷售部的ChiefOfficer，他最關心的是銷量。在這一個銷售季內，怎樣選擇合適的營銷策略？怎樣利用創新的力量培養忠實顧客？怎樣降低產品的成本增加競爭力？怎樣確保暢銷的產品不會斷貨？

制造部的ChiefOfficer，他最關心的是產量。在面對雪片似的催貨單時，怎樣應付一日三變的產品需求？怎樣安排合理的生產計劃？怎樣在趕工時仍然保證質量？

采購部的ChiefOfficer，他最關心的是成本。在采購數量繁多的物料時，怎樣管理各家供應商？怎樣合理的控制采購價格、質量、交貨期之間的平衡？怎樣降低產品成本？

研發部的ChiefOfficer，他最關心的是成功率。在管理投資巨大的研發項目時，怎樣確保項目按時完成？怎樣安排關鍵資源的投入？怎樣調動研發人員的積極性？怎樣提高研發目標的達成率？

以上是不同的CXO們關心的內容，因他們所處的部門和環境不同而千差萬別，但有一點是相通的——他們都希望自己的部門能有一個優異的表現，為公司創造價值，從而提升本部門的價值和地位。

保住他不想失去的

不同的人追求的目標不同，底線亦不同。

對于CIO來說，在與業務部門的負責人溝通的時候，首先應該具體落到各部門的信息化建設上來，準確了解CXO們最擔心的、最害怕的、最不想失去的。

業務部門對信息系統的擔心和顧慮，莫過于以下幾點：

因為系統的不足而影響正常的業務處理，進而降低了部門績效；

因為系統的維護而增加員工的工作量，降低工作效率；

因為系統的靈活性差而影響業務的調整，阻礙流程的改進和優化；

因為系統的介入而失去對人員和業務的控制，擔心出亂子；

……

以上的擔憂可以歸結為：業務的靈活性、工作效率、控制力、穩定性，這些對CXO來說是最關鍵的KPI，凡是可能影響到這些方面的變革、措施，都會遭到CXO們毫不妥協的質疑和反對。

在實施與業務部門密切相關的信息化建設時，CIO除了要關注老板所關注的戰略方向以外，也要在戰術層面考慮不同業務部門的獨特需求，在溝通中有針對性的進行解釋和說明。通過溝通和說服使業務部門相信，IT系統所帶來的改變是有利的，安全的，只要按照既定的計劃執行，一定不會出現他們所擔心的情況，并且會使業務流程的管控事半功倍。

保護業務部門最在意的方面不受破壞，等于保護了他們的底線，在這條底線之上的溝通和說服就變得容易很多，CIO也會比較容易獲得業務部門的支持，不必為了上一套系統和業務負責人吵到不可開交，非要老板拍板才行。

CIO的建議

說服別人，除了給他想要的，保住他不想失去的，還要有切實可行的方案來達成目的。

CIO在提出IT規劃和系統建設方案時，要從CXO最關心的問題入手，充分利用自己的專業知識和業內的成功案例，從不同側面分析列舉信息系統的優勢，制定循序漸進的推進策略保證業務的平穩過渡，用看得見摸得著的效果來打動CXO的心，光憑簡單幾句保證的話是說服不了手握實權的CXO的。

具體到企業信息化建設的執行和落實，以下的粗淺分析用來拋磚引玉：對銷售部來說，可以通過商務系統對歷史數據的分析來把握當前的銷售策略；可以通過CRM系統對顧客喜好的收集來提供更貼心的服務；可以通過銷售系統對銷量情況的監控來控制產品的加單補貨；可以通過物流系統對各地存貨的掌握提高到貨的及時準確。

對制造部來說，可以通過生產預測系統對產品需求做出預期以提早安排生產；可以通過計劃排程系統對線上生產進行優化以提高產能利用率；可以通過質量管理系統對產品質量進行監控以提高產品合格率。

對采購部來說，可以通過供應商關系管理系統對多家供應商進行管理評分和優勝劣汰；可以通過采購招標系統加強采購的透明度和公平性；可以通過采購管理系統綜合考量某種物料從哪家供應商采購的總成本最低，同時通過合并訂單、減少供應商數量等手段提高采購部門的議價能力，以獲得更合理的價格、更穩定的質量、更及時的交貨期。

對研發部來說，可以通過項目管理系統了解不同項目的進度和資源占用等情況；可以通過內部交流平臺提高員工之間的溝通協作并促進技術交流；可以通過項目評估系統對項目的完成情況進行評價并對項目成員進行激勵。

提問比講述好

無論是“給他想要的”、“保住他不想失去的”，還是“給他可行的建議”，都是說服別人時不可缺少的技巧，最后都要落實到直接的溝通和交流上來，因此在與對方溝通時還要注意一點：提問比講述好。

這是很重要的一條原則，可以幫助CIO迅速的與業務部門負責人就某一分歧達成共識，促使對方認同信息化建設的必要性和重要性。

提問的方式有兩種：探索式的提問和引導式的提問。

其一，探索式提問，通過探索式的問題來發現業務部門最關注的要點。比如，CIO可以通過探索式的提問來了解CXO們“想要的”和“不想失去的”是什么，從而提高IT系統建設過程中的業務范圍、階段目標和實施路線的針對性。

其二，引導式提問，通過引導式的問題讓CXO們對信息化建設產生信任。比如，在CIO提出信息化的建議時，直接告訴他們應該怎么做，他們會懷疑；通過引導讓他們自己說出來，就是真理。

在不同的階段采用合適的提問方式，是CIO與業務部門負責人之間有效溝通的前提，是戰術上的技巧。而在每次的交談過程中，還有一些戰役上的技巧可供參考。

其一，單刀直入法。針對業務部門最緊要的業務需求，單刀直入的指出目前存在的問題，給他們來個措手不及，然后“乘虛而入”的提出解決方案。

其二，連續肯定法。這個方法要求CIO要對業務部門的業務流程和存在的問題了然于胸，通過準確的判斷和敏捷的思維設計出一系列的問題，有效控制雙方的對話結構，讓對方沿著CIO的意圖作出肯定的回答，進而對IT建設方案達成共識。

其三，誘發好奇心。在見面之初故意描述一些能夠激發他們好奇心的IT建設愿景，比如行業內外的成功經驗，把CXO們的注意力集中到IT系統可以為他們帶來的好處上，便于雙方達成共識。

其四，照話學話法。在交談的過程中，首先肯定對方的見解，然后在這些見解的基礎上加入自己的意圖和想法，再用提問的方式說出來。因為其中的一部分觀點與對方是一致的，因此更能獲得認可。

其五，刺猬效應。其特點就是用一個問題來回答對方剛剛提出的問題，用問題來控制雙方的談話節奏，尤其是在遇到一些不好立即回答的問題，可以采用這種方法迂回前進，從另外的切入點把談話引向于己有利的方向。

看了上述的幾點建議，相信各位CIO已經有了同業務部門負責人溝通時的腹稿了。只要掌握了說服的能力，CIO面臨的壓力就會迎刃而解，再也不必為說服業務主管們支持IT系統的建設而苦惱。