大多數CEO對IT部門的感情是復雜而矛盾的，一方面感覺到信息化越來越重要，業務的發展離不開IT部門的支持；一方面對IT部門又不是很放心，因為他們大多數不是出身IT，對IT部門的管理是心有余而力。 

CEO如何對信息部門放心

由于大多數CEO非IT出身，感覺對IT部門的管理是心有余而力不足，常被一些問題困擾？如何才能擺脫呢?

大多數CEO對IT部門的感情是復雜而矛盾的，一方面感覺到信息化越來越重要，業務的發展離不開IT部門的支持；一方面對IT部門又不是很放心，因為他們大多數不是出身IT，對IT部門的管理是心有余而力不足，以下是CEO常常感到困惑的問題：

問題：IT運行成本和變化成本越來越高，IT部門是否上了一些對企業無價值的系統，是否充分利用了已有系統的價值？

隨著IT應用不斷深入，龐大的企業IT系統日積月累，各種隱患漸漸顯露。IT系統變得越來越復雜，運行成本越來越昂貴。一個不容樂觀的信息是，各項獨立調查表明：變化成本已經成為IT基礎設施總體擁有成本中增長最快的部分。

對企業來說，不同行業、不同管理體制、不同經營類型和方式、同一企業的不同階段，對信息技術的需求存在很大的差異性。企業自身對各種產品很難在短時間內得以充分的了解。而對IT服務提供商來說，IT應用軟件產品的類型和功能多種多樣，而且同樣的產品在名稱上不一定一致。因此，企業的系統很難實現真正的“量體裁衣”，花費巨資的系統很可能對企業毫無價值。

其次，很多企業沒有充分利用了已有系統的價值。被譽為“ERP流程之父”的奧林·湯普森(Olin Thompson)認為應用折舊吞噬了系統的價值。他通過對一家需要上馬新系統的企業調查發現：新系統30%的需求，已有系統已經實現；新系統20%的需求，已有系統也能夠實現，但是一直沒有執行；另外20%的需求，升級供應商的新系統能夠實現。

問題：IT規劃對企業越來越重要，IT部門是否有能力做好規劃？

根據我國有關方面調查，在20世紀中國的兩次管理信息化熱潮中，我國企業在應用MRPII系統方面投資80億元人民幣，但是應用成功率不到10%，達到預期目標的更寥寥無幾。此外，還有一大批企業組織開發適用于自己的管理信息系統，幾乎無一成功，開發者稱之為MIS“泥潭”。企業在IT應用上的巨額投資并沒有達到預期目標。經濟學家們稱之為“生產率悖論”，而眾多的企業則認為他們在IT應用方面的投資掉進了“黑洞”。其中的原因是多方面的，但關鍵的是企業沒有進行合理的IT規劃。

現在企業的信息系統不是太少，而是太多。數據分散，形同碎片，信息孤島難以形成企業級別的商業智能。究其根源，企業信息化建設盲目性大，計劃性淡薄，在企業中地位不高。據英國經濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所做的一項聯合調查表明，西方國家96%的大公司和75%的中小企業都制定了自己的IT規劃，而國內企業做了IT規劃的還少之又少，這也從一個側面反映了中國企業IT應用的水平與西方國家相比還有很大的差距。

企業如果不進行IT規劃，將會產生以下一些不良后果：

· 遺留系統繁多，信息孤島林立，信息共享困難

· 系統集成工作量大，導致反復投資

· 系統維護費用高、收益低、風險大

· 軟硬件更新換代頻率高，投資回報率低

· 系統不適應新的業務而停滯不用，造成浪費

· 信息化建設無章可循，可能導致失敗

企業信息化建設的周期長，投資大，不確定性強，只有進行IT規劃才能夠從總體上把握信息化建設的進程。IT部門是否有能力做好IT規劃？

問題：信息化建設的任務和責任越來越重大，IT部門是否有能力支持業務現在和未來的發展？

根據某專業機構去年對企業高層領導的一份調查顯示，目前有15%的企業對信息化十分重視，81%的企業對信息化比較重視,企業對信息化的重視程度明顯增加。數據表明，企業領導層似乎比以往任何時候，都更加倚重于IT的發展，以獲得企業整體的競爭優勢。可見，企業目前對于IT的關注程度正不斷上升，CIO和CEO都把注意力集中在未來公司頂尖技術優勢的建立。企業信息化建設的任務和責任越來越重。

但是，目前一些企業的IT部門只是簡單的“計算機部門”，仍然還徘徊在企業的邊緣，IT部門只有3、5名熟悉電腦技術的員工，僅僅負責企業內的計算機裝配和網絡維護。這樣團隊遠遠不能滿足現代信息化建設的需求。現代信息化建設需要一支既懂管理又懂IT技術的高素質專業化的IT團隊，用合理的IT規劃管理和先進的IT技術，把企業的信息系統和業務結合起來，做到IT支持和推動業務發展。

問題：IT部門規模大了，成本就高；規模小了，可能影響到發展。IT部門究竟是作為成本中心還是利潤中心？

在許多企業中，業務上不去，業務部門會把問題推諉到IT部門，認為是IT部門沒有替業務部門提供支持。而當業務部門風光無限時，IT部門的人員卻因為前臺沒有自己的位置而感到失落。IT達到一定規模后，必須明確自己的角色定位。因為沒有IT支撐，業務部門不可能運轉。業務做得好，一定是其IT部門運轉比較有效。但這里有個問題，IT部門規模大了，成本就高，規模小了，可能影響到發展。那么IT部門應該采用多大的規模呢？IT部門應該是作為成本中心還是利潤中心？

給IT部門一個恰當的定位是決定其為企業提供服務的充分與否的重要條件。如果作為成本中心，IT部門要清楚自己是后臺，是成本中心，是花錢的，是配合支持的部門。擺好這個位置，IT部門可以做好投入產出的比較。讓上級和同伴感受到，IT的投入會給企業帶來長遠利益，以引起其他部門對IT部門的重視，相互配合工作。擺好位置對鼓舞士氣非常重要，千萬不能讓員工把自己看成是IT設備產品的維修員。要努力體現出信息中心的附加值。

過去三年企業最關注的就是成本，IT部門是信息化的中心，更多的是一個成本中心。關注成本能很好地增加利潤，但卻削弱了IT部門的領導才能，并且助長了筒倉行為、競爭議程，甚至導致IT部門缺乏創新思路及關鍵對話。在成本約束下，IT部門顯得缺乏動力，毫無激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地處理發展、改革和創新所遇到的挑戰。它們的IT戰略計劃卻過度保守，刻意躲避風險，時常優柔寡斷，甚至在某些情況下顯得底氣不足。然而，現在對許多企業來說，成本已不再是重點，發展和創新才是新的焦點，對成本的關注已是強弩之末。在這些企業里，IT部門必須培養領導才能，在接下來的時間里能更好地積極引領企業朝著新的方向前進。

從發展的趨勢來看，當企業信息化建設的重要度上升一定高度時，組織架構就會有所調整，會把IT部門作為利潤中心，希望通過信息化投資獲取更大的利益。絕大部分重視信息化的企業正逐漸把IT部門由成本中心向利潤中心轉變。

問題：企業的信息化建設是自營還是外包？

隨著企業信息化程度的加深，企業的信息化工程越來越龐大，必須要由一支人數眾多的專業的IT團隊負責企業的信息化工作。企業的IT部門如果要包攬這所有的工作并不是不可能，但是也許會付出極大的代價。這時，外包出現了。IT部門要改變過去“包打天下”的傳統IT管理理念，要在通過IT為業務部門從提高效率到提高效益的轉變過程中，重新科學地考慮IT系統在企業信息化建設中的準確定位和深層價值。那么，企業的信息化建設應該是自營還是外包呢？這主要取決于兩個因素：企業的IT戰略以及IT部門的能力。

“包打天下”的做法現在已經很難適應時代的需要，因為市場經濟不是以規模為核心而是以效益為核心的。換句話說，在整個IT系統的建設過程中，企業所追求的原則是“多、快、好、省”。在這一原則下，去考慮是企業自己做合算，還是通過外包、托管等多種方式合算？但是外包并不是對所有企業都是最佳選擇。企業在探索加快IT建設的效率和質量時，也要注意不要用片面和絕對化的思維方式去看待新事物，必須注意企業核心業務的重要性和可控性。外包服務的發展也不能簡單地取代IT部門在銀行的地位和作用，外包的前提是不能喪失主權。比如包括日本、美國、英國等國家的中央銀行，無一例外都在強化他們的IT部門的作用。日本中央銀行就有一個專門的信息系統服務局，人數有300多人，他們負責運行維護支付清算系統的IT隊伍有1200人之多。別的國家中央銀行也有類似的情況，一些國外的大型商業銀行也是如此，如花旗銀行就有一支好幾千人的IT服務隊伍。

另外，如果IT部門在企業屬于強勢部門，IT部門擁有優秀的IT規劃建設能力，在企業中有較強的話語權，則企業的信息化外包則相對較少；如果IT部門屬于弱勢部門，本身的IT開發能力較弱，則信息化外包的可能性較大。

如果CEO能對IT部門進行評估，了解IT部門的真實情況，也許這些困惑也就迎刃而解了。但CEO常常沒有做這方面評估得經驗。在這里我們將幫助CEO建立一個實用的評估框架，來解決問題。

企業的IT部門能力評估主要從以下六個方面考慮：IT投資回報率、IT資源利用能力、IT規劃能力、IT系統應用能力、IT服務管理能力、IT部門團隊能力。企業的IT部門能力評估框架如下圖所示：

 ◆  IT投資回報率

企業的IT應用成功依賴與各項投入，包括已有的企業戰略，組織架構以及給IT項目啟動帶來機遇和約束的各種系統。這些因素與可利用的資源以及外部環境相對應，共同構成了關鍵投入因素，并影響企業IT戰略的形成和實施。其他因素，例如領導能力和IT戰略、IT架構以及IT系統也將顯著影響IT項目的實施效果。

所有的IT投入和流程最終將影響兩方面的IT產出，一方面是生產效率提高，節省工作時間，提高產能，優化產品或服務質量以及總成本節約等方面的企業內部效益，另一方面是包括渠道優化，贏得更多客戶，提升客戶滿意度和忠誠度，以及全面價值獲取增長的企業外部效益。

如果IT戰略得以合理制定和執行，最終的產出將以企業整體利潤率提高來體現。基于該模型（見圖2），CEO需要根據各自實際情況，判斷分析IT投入，流程，內外部效益及IT活動的結果等方面因素。

圖2 IT貢獻率模型

IT投資回報率評估還包括一項重要的內容那就是IT項目績效的評估，因為IT建設通常以項目的形式進行。

◆  IT資源利用能力

 從信息資源開發利用角度，可以評價信息系統的利用程度和企業的知識管理水平。這可以從挖潛能力以及信息的收集、加工和共享方面進行評估。資源沒有合理利用也就形成了應用折舊。導致應用折舊的原因主要是：

總是沿用舊的或現成的方式做事，而不是注重“工作應該怎樣做”，然后考慮應用IT手段來輔助實現它。

員工流動也影響應用的價值。企業一般通過現有用戶培訓新用戶。即使是最理想的狀態，現有用戶也只能教授他們所知道的70%到80%。也就意味著第一代員工100%的知識，到第二代只有70%至80%，到第三代只有49%至64%。這樣，員工不知道怎樣完全使用系統，理所當然不能完全發揮系統的價值。

企業的業務一直在變化。但是在大部分企業，這種變化是相當緩慢的，因此企業并沒有制定確保系統支持反映這些變化的計劃。于是，我們開始看到越來越多的功能通過電子表格或者手工完成，他們成為系統中的一部分。導致系統漸漸遠離業務的需求。

遺忘。人類有遺忘的天性，有種說法，“使用它或者失去它”。對于用戶來說，不頻繁使用的功能將被遺忘。

◆ IT規劃能力

目前基本上每個企業都或多或少地嘗試了信息化，或者至少在業務與管理中使用過計算機，企業肯定有人參與了信息化工作，因此，企業的IT規劃與實施就不是在一張白紙上隨心所欲地描繪企業未來的藍圖，而是應該對企業現有的IT能力進行評估，對企業IT部門進行評估，結合現狀和需求制定合理的IT規劃。作為IT能力評估的重要組成部分，企業IT部門能力評估是制定信息規劃的一個重要基礎，認清企業IT部門的現狀和能力是IT規劃的關鍵過程。此外，IT部門能力與企業信息化水平成正比關系，對其能力的評估很有必要。（見圖3）

◆ IT系統應用能力

IT部門本身并不創造價值，而是通過對業務部門的支持而體現它的價值。因此，IT系統的價值在于系統的應用，而非系統的建立。IT系統建立好比是工廠建設，而IT應用則是工廠的運營和維護，只有工廠的運營才能產生價值。目前，國內的很多企業只是注重IT的建設，而不注重IT應用，導致IT部門的主要工作是以軟件硬件系統建設為主，最終導致IT部門在企業的重要性不能得到進一步提高。這是一種錯誤的做法。只有通過應用，IT系統才能發揮其作用。

IT部門要正確的認識IT的商業價值，將關注的重點從信息系統的建設轉換到借助信息系統提升企業業務運營的信息應用，重點關注在IT支撐下的信息對企業管理和業務運營產生的價值。如果不突破這一點，信息部門就不可能找到自身存在的真正價值，不可能找到自己在企業中存在的理由。

現在，許多企業的大型項目都已上線，并開始投入實際應用中。領先企業的信息化工作進入“運維管理”階段。這個時候企業要求這些項目要出成果、見效益。這個階段，企業的IT應用尤為重要。

◆ IT服務管理能力

企業IT部門地位提升的同時，也意味著要承擔更大的責任，即提高企業的業務運作效率，降低業務流程的運作成本。然而IT部門最常遭遇的困惑是：提供的服務難以令業務部門滿意。IT服務管理（IT Service Management）在IT和業務之間架起了一座橋梁，打開了扣結。

IT服務管理是IT部門用來計劃，研發，實施，運維高質量服務的準則，基于ITIL（信息技術基礎架構庫）所提供的業界標準，它將IT服務與業務目標進行整合，是一種面向客戶的服務。

IT服務管理要求首先樹立IT服務的思想，將IT當作一種服務來提供，此外還要以ITIL的管理方法和標準，應用質量控制的方法和標準來管理IT服務，依照服務提供流程制定服務級別協議、監督協議的執行并評價最終結果，并根據服務協議以合理的成本提供服務。

這整個過程關注的不僅僅是IT部門是否提供了某種服務，還需要對IT部門的工作流程進行標準化的管理，并提供相應的流程監控、統計分析，以判斷IT部門是否提供了讓客戶滿意的服務。

提高IT服務管理水平的終極目標就是要將IT向商業化服務轉移。IT部門的能力要求也更上臺階：始終提供并保持高質量的服務；根據對服務和業務優先等級知識的把握，有效控制不斷上升的服務需求的成本；在充分理解業務對于網絡、系統和應用性能等技術的依賴關系的基礎上，制定出業務敏感的服務水平協議；自動制定出能夠真實反映業務動態變化的服務計劃。

IT部門服務方式的改變，IT服務人員必須把最終用戶和業務管理作為自己的“客戶”，把他們的滿意作為自己的最終目標。

參考ITSM，可以從以下四個層次評估企業的IT服務管理：

·IT環境的可靠性，既IT應用和網絡每年停止服務的平均時間間隔，叫平均運行時間；

·企業IT部門員工的工作方式：“救火”式還是計劃式，有無服務質量標準和績效考核；

·企業的IT管理是否依靠規范的流程與積累的知識，不是過多的依賴于“天才”；

·企業IT應用是否從業務出發，甚至能夠先知先覺，預測到可能會出現的問題、變被動服務為主動服務。

表5 IT服務能力評價指標

◆ IT部門團隊能力

組織和人力資源是信息化建設的保障，企業信息化建設需要從組織上保證一支成熟穩定的IT隊伍。作為信息化的主要參與者，IT部門的團隊能力對企業信息化建設有著舉足輕重的影響。IT部門的團隊能力體現在三個方面：CIO領導能力、IT部門員工素質以及IT部門組織結構。

作為IT部門的領頭羊，CIO的領導才能很大程度上決定了IT部門的團隊能力。CIO的領導才能主要表現為把握前進大方向的能力，具體涉及到企業的愿景、戰略、靈感、動機、價值以及文化。當然，企業在不同階段對CIO的要求也不盡相同，CIO本身也存在一個成長模式（見下圖）。目前，國內的CIO大多在第一層技術型，有一部分在運營和管理型，很少有人在戰略型。

IT部門組織架構主要體現為IT部門的規模以及文化，決定了IT部門的發展方向。IT部門員工作為信息化建設和運維的主體，他們的個人素質也直接影響了IT部門團隊能力。主要的評價指標為：

表6 IT部門團隊能力評價指標

有了這個評估框架，CEO們應該對交給IT部門的錢更放心一些了，對未來業務的發展更有信心了，因為他們現在清楚地知道自己的信息部門能干什么，不能干什么。