如果使用IPD原則并組建集成產品團隊確實有利，為什么有些組織從不這樣做，或者總是經歷失敗？這是有很多原因導致的，即使有最好的意圖，管理層和員工也無法組建一個集成的產品團隊。以下是一些需要避免的陷阱：

自我高估

盡管這個概念并不難理解，但將它們落實到位需要掌握參與 IPD 的所有組織的項目管理和協調。 如果管理層只是解讀 IPD 概念并重新調整組織結構圖而不接受方法論的精神，那么它永遠無法立足。這時可能需要經驗豐富的顧問團隊來幫助安排工作并培訓每個人。

低優先級

確定優先事項是提高效率的長期任務；所有結果不會在一夜之間發生，并且有太多的齒輪無法讓機器立即運轉。如果利益相關者將其視為一種“時尚”項目管理風格，并在結果沒有實現的時候就放棄，那么它就不會成功。我們需要對長期任務做出承諾。

文化惰性

并非每個公司的文化都是以 IPD 原則為基礎而建立的。開發團隊可能會了解敏捷管理，產品設計機構可能會了解多組織協調。 但擁有自上而下的命令鏈的公司可能無法將足夠的自主權剝離給產品級的利益相關者，或者讓實施變革的員工參與其中。如果一個企業抵制變革，那么它可能無法處理 IPD。

角色不明確

當你組建一個團隊，但沒有關于誰負責什么、誰向誰報告的指導時，項目可能會難以管理。

缺乏跟進

實施團隊后，流程的一個重要部分是跟進和報告。 如果管理層不檢查流程是否得到實施和遵守，團隊成員可能會在實現自身利益之前失去遵循流程的動力。

缺乏投資

如果沒有足夠的時間或資金來培訓所有 IPD 從業者，并且您不長期投資改進流程，IPD 可能會失敗。 再次強調，這是一項回報快速增長的長期投資，但前提是您愿意這樣做。您不僅可以提高每次迭代中消除錯誤的效率，還可以改善所有團隊成員之間的工作關系。

不協作

管理層僅僅堅持執行和承諾是不夠的——團隊成員必須接受他們有時耗時的新職責。IPD 將更多權力和更高級別的協調交給“低”級別員工，例如產品設計師本身。以前與供應商溝通可能是客戶經理的職責，制定日程安排可能是項目經理的職責，但現在設計師必須什么都做一點。如果團隊成員拒絕或忽視他們的新角色，項目就會崩潰。

參與的阻礙因素

正如公司的文化可能不是為了管理層而建立的以支持 IPD 一樣，公司的系統也可能不是為了激勵團隊成員參與其中而建立的。但是，如果當前忽然增加的工作量巨大，團隊成員可能不會與來自不同學科的成員進行適當的合作，這可能會延遲他們的交付。在建立 IPD 時，請務必審查并重新調整政策和激勵結構，以促進團隊資源的合理分配。