自上世紀90年代以來，號稱“第三次管理革命”的流程管理已風靡世界，不少大型企業引進或建立了流程管理機制。但一些跟進了流程再造、流程優化大潮的集團公司管理者常常會困惑：為什么引進了世界先進的流程管理系統和措施卻“水土不服”難以落地？為何花費大量財力、物力、人力建設的企業管理流程沒多久就跟不上集團發展實際、無法繼續使用？精心打造的流程竟然蛻化為阻礙組織高效運轉的“攔路石”？集團總部傾盡心血建造的流程為何被子分公司的執行者敬而遠之、高高掛起？
這些困惑反映出一些集團公司對流程管理的認識存在誤區、流程建設與管理的層級還比較低。我們知道，集團管控是以體系化設計組織的責權利、流程制度等來保障企業在良好的運行機制中受控運行，實現對集團所屬子分公司經營管理活動的管理，而管理活動亦需要科學管理，在大型企業尤其是集團公司中，區別于業務流程的具體操作性質和直接面向顧客特點，管理流程貫穿于企業的所有管理活動中，從頂層設計到基層操作管理，從管理活動的計劃、組織到檢查、評價，管理流程在各個管理層面、管理環節無處不在。因而，認識和把握好現代管理流程的管理思想、實施關鍵，則現代管理流程必將以其系統、務實的管理理念和優秀的操作設計，成為提升集團管控能力的重要管理工具。
集團公司管控水平的提升，應基于集團公司整體管理水平的優化，碎片化的、局部的管理提升，雖然有利于“點”、“塊”的管理優化，但無法實現集團管控的全面優化、整體提高，甚至可能局部的優化改善從全局角度看會成為集團整體發展的阻礙或缺陷。
現代管理流程具備先天的體系化設計思想，立足企業管理的全局，從頂層設計著眼、于組織管理入手、在基層管理落地，整合組織流程、管理流程、業務流程，構建出一個以管理流程及其配套管理制度為基礎、管理控制系統為核心、組織結構為框架、實現戰略導向的集團管控體系。
現代企業的管理流程體系以組織流程為本、管理流程為主、業務流程為基，打破了集團公司以職能管理模式強化管控造成的瓶頸。現代管理流程體系的管理模式在頂層設計上面向企業戰略、側重組織協作、強調管理的整體最優，在管理流程的運作下，集團公司的總分職責明確、組織效率優化、關鍵風險把控到位、使企業員工能在企業管理全流程中發揮聰明才智。這種整體優化管理的管控思想和模式，優于傳統的職能管理線條化思維。
在流程管理的初期階段，人們熱衷于引進先進的流程系統和制度，流程再造時采取先僵化再優化、固化的模式。固然，此舉在流程管理的最初對接受和實施流程管理起到了重要作用，但隨著流程管理的發展，再這樣做付出的管理成本、時間成本就太高。而且，空降來的流程管理體制不能適應本企業實際，極有可能付出大量人力物力財力之后卻發現根本無助于本企業的管理，白忙乎一場，甚至反而阻礙了企業管理的提升。
現代管理流程則在設計之初，就針對企業管理的實際，從集團業務梳理入手，理清集團總部和各子分公司、項目單元的經營管理業務，然后才有針對性地設計個性化管理流程和配套制度。這樣，管理流程一誕生就是本土的特色、自家的“孩子”，生命力頑強、成長迅速，能跟隨企業發展，促進企業進步，各流程的優化完善也能結合業務實際快速實現，根本無須擔心“水土不服”，跟不上企業變革。
現代管理流程從本集團公司現有管理流程的解析入手，梳理流程業務、優化流程程序，經過一定時間的試運行來完善流程后固化下來，待固化的流程滯后于管理發展實際或管理變革時，可以再次解析流程、梳理現有及變革后將要實施的業務、優化完善并固化……現代管理流程的循環管理。
管理思想應貫穿流程設計的全程。按照現代管理流程整體優化的體系化、個性化設計思想，管理流程的設計中必須貫穿并落實整體管控的思想。集團管控模式雖有不同，但無論是在財務管控模式、戰略管控模式還是操作管控模式下，設計管理流程時，都應具備全局高度、整體意識，整體布局、系統思考、結合實際，從頂層設計著眼、于組織管理入手、在操作上下工夫，使管理流程結合管控模型、組織優化、實際操作而落實到企業管理的全程。
應以業務梳理與優化為基礎。管理流程來源于業務管理的運作，管理行為不能脫離業務實際。無論是否承認企業有流程，只要業務在開展、運作，流程就自然形成，只是人們沒有認識到流程的存在與優劣。所以，解析業務、梳理現有流程就是管理流程建設的起點和依托。實踐證明，業務梳理是夯實管理流程建設的基礎，運行有效、高效的管理流程，大多花費了相當多的時間、精耕細作式梳理過業務工作。因此，在開展管理流程繪制之前，應稍多花些時間用于集團總部和子分公司、項目單元業務經營管理情況的梳理，理清業務關系后才可加以優化、提取管理流程。
風險控制與效率提升相結合。相當多的人認為實行流程管理是為了追求效率的提升，但在實際操作中，管理流程更應注重風險控制與運作效率的有機結合、合理提升。管理學理論早已證實，風險的把控強度與效率成反比關系、其各自的提升強化不可兼得，要強化一方必然會有犧牲另一方之處。但完全可以在管理實踐中根據具體業務的需要來調整風險管控程度與效率提高幅度的關系、使之協調統一到實際需要的范圍。
培訓先行。管理變革之初，當全新的管理模式、方法和理論、工具出現時，人們必然要有一個接受和適應的過程。這就需要集團公司科學安排管理流程體系建設中的各類培訓，從管理流程建設基礎理論到流程繪制與管理工具的使用，在建設的各個階段都應結合大范圍的管理理念宣講與小范圍的具體操作指導來開展培訓，使管理革新的決心影響傳統守舊的保守心，讓管理思想滲透于具體各層管理者的思維深處，使每個員工都明白管理流程對企業集體和個人的好處，學會使用管理流程工具的應用，積極配合管理流程體系的建設。
依托業務梳理提煉管理流程。業務梳理的方法較多，常見和較形象直觀、邏輯清晰的方式是使用思維導圖工具（Mindjet.MindManager軟件）。一個業務管理流程圖的基本繪制程序是：先運用思維導圖工具以樹狀結構圖梳理、歸納出企業各個部門的主責業務內容和業務關系，再按照樹狀結構層層提煉有序開展的管理流程，找出具體業務管理流程中的關鍵風險點和冗余環節并加以控制和優化，形成最終的管理程序，再以流程繪制軟件或工具繪制成圖。可見，業務梳理工作做得扎實、優秀，管理流程的提煉、優化和繪制才會到位。
思維導圖梳理業務不僅明確、直觀、形象，而且在操作過程中，通過各個部門人員共同參與梳理、討論業務關系，可以明確業務接口、確認業務職責分工，使員工能從部門業務的全局更清晰地了解本部門的業務內容、業務關系、業務操作方式，從而提升了管理能力和執行力度。
常用工具簡介：
1．重要性矩陣，是流程選擇工具，流程或流程的結果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對它們運行的好壞程度評價，重要程度高、績效程度低的就是最需要改進的領域。
2．魚骨圖分析法，又名“因果分析法”，是流程問題分析工具，這種方法通過不斷分析流程問題的根源，最終找出根本原因直至最終形成解決方案的依據基礎。
3．5W2H原則，是流程問題思考工具，用WHY、WHAT、WHERE、WHEN、WHO5個以W開頭的英語單詞和HOW、HOW MUCH兩個以H開頭的英語單詞進行設問，以發現解決問題的線索、思路，進行思考和構思。
4．ECRS技巧，是流程優化工具，意為Elimination(取消)、Combination（合并）、Rearrangement(重排)和Simplification(簡化)四種技巧，是指在現有工作方法基礎上，通過“取消-合并-重排-簡化”四項技術形成對現有組織、工作流程、操作規程以及工作方法等方面的持續改進。
簡化、優化原則。一個好的管理流程應該有適宜的“投入產出比”，即在風險可控的前提下越簡潔越好。因為，好的管理流程不是控制環節越多越好、不是規定得越細越好，按照邊際收益遞減規律，在其他條件不變（如技術水平不變）的前提下，增加某種生產要素的投入，當該生產要素投入數量增加到一定程度以后，增加一單位該要素所帶來的效益增加量是遞減的，如6圖所示。
現代管理流程體系的建設之初，就應設立有司長期負責流程建設的指揮布置、協調溝通、跟蹤評價、監督考核等等管理工作，通過強化和持續的管理，管理流程體系的建設才可以有序、優化、高效開展，能夠持續優化、完善并固化推行、解析再造、動態循環。常見的項目式管理在操作中常常因為項目的短期或臨時性而使建設效果大打折扣、后繼無力、難以可持續發展。
多數涉及企業整體的管理工作，基本都強調企業員工的參與性，但全員參與對現代管理流程體系建設來說并不是老生常談，因為，現代管理流程體系建設是一項重要的企業整體管理變革，為避免實施后管理流程與實際操作兩張皮的不良后果，建設中就需要集團公司決策層、管理層、執行層摒棄本位觀念全員參與、通力協作，需要宣傳在先、要求到位、考核獎懲跟隨，通過從上到下的層層要求、層層落實和由下至上的層層實踐、層層反饋，實現全局一盤棋的操作、設計與實操的密切契合，達到預期的管理效果。
集團公司的管理，縱向貫穿集團總部與子分公司、橫向聯接業務管理部門，而集團管理實踐中，這縱橫兩個方面的業務接口處是最容易出現管理缺失或權責不清、業務交叉重疊的地方。對此，管理流程就應特別注意縱橫兩個方向的業務對接，專門組織業務管理部門之間、集團總部與子分公司管理之間的業務梳理和管理討論，以健全管理、明確權責、各司其職，進而保證管理流程的順暢、有效運轉、提升集團管控效果。
綜上所述，對現代管理流程的管理是管理理論與實踐結合強、運作涉及面廣、效果影響大的工作，集團公司如能研究并運用好現代管理流程的管理，必將提升集團管控能力、再上新臺階。
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