目前，很多公司都非常重視流程的編制與管理，起因在流程管理上(shang)存(cun)在(zai)諸多問(wen)題。存(cun)在(zai)的(de)(de)原因(yin)也(ye)是千奇百怪，有(you)主觀的(de)(de)因(yin)素存(cun)在(zai)，如(ru)管(guan)理(li)(li)者疏于管(guan)理(li)(li)和宣導(dao)、執(zhi)行(xing)者不接受、不執(zhi)行(xing)，或隨意更改流程(cheng)(cheng)方(fang)向、節點(dian)、權限等；也(ye)有(you)客觀的(de)(de)因(yin)素存(cun)在(zai)，如(ru)員工/執(zhi)行(xing)者不理(li)(li)解、制度與(yu)流程(cheng)(cheng)不配套、流程(cheng)(cheng)不切實際、流程(cheng)(cheng)未形成完整體(ti)系等。歸納起來，主要的(de)(de)有(you)管(guan)理(li)(li)理(li)(li)念上(shang)、流程(cheng)(cheng)設計上(shang)、流程(cheng)(cheng)管(guan)理(li)(li)上(shang)、支(zhi)持保障上(shang)幾個方(fang)面的(de)(de)原因(yin)。具體(ti)如(ru)下(xia)：
1、言行不一，理念和行為錯位：目前，大多數我國企業不論大小、高科技不高科技，言必稱流程管理，但未必真正理解流程及其管理的真正內涵，流程管理流于形式。
2、重制度、輕流程。我國企業中，特別是生產類企業，制度在公司管理中的主導地位，管理觀念多依賴于制度去管理企業，同時以罰為主的考核導向，從而流程管理缺乏良好的存在空間，缺少激勵，或者說表面上激勵為主，但執行起來卻總是凸顯懲罰為主，公司管理層對相關的管理流程內涵理解又不完全到位，從而，也導致相當多的管理人員、公司員工對于流程存在的作用于價值存在質疑和抵觸，也在一定程度上阻礙了流程的應用、優化與管理。
3、制度與流程兩張皮：制度是制度，流程是流程。許多公司在找咨詢公司做方案時只是強調流程的設計，不注重制度與流程的配套，對咨詢公司來說是縮短了時間和節省了工作量，對企業來說，節約了成本，豈不知制度和流程是相輔相成的關系，就如同堤壩和水流、血肉和血管筋骨的關系，制度是大腦、是靈魂、是指導思想，流程是骨架、筋骨，缺一不可。
4、流程設計與實際不符，缺乏合理性。一個合適的流程，是需要對公司的業務或管理相當熟悉的專業人員才能設計出來，輔之以配套的說明、表單等，同時需要大力的宣貫、運行和優化。而一般的流程設計人員對于該公司的業務和管理在短時間內不可能熟悉或理解完全到位，這就使得設計出來的流程具有理想化或者說閉門造車之痕跡，與管理、業務操作相脫節，應用的人員自然而然地拒絕采用或自行其是了。更有的公司，看到其他公司的管理很好，制度完善、流程順暢，就借用或直接拿來的，不去考慮抄襲而來的流程是否適合自己的企業特性、文化基因、管理現狀、員工素質、執行環節等，往往造成水土不服。
5、流程缺少體系化。組織設計是為了分工明確，強調的結構效益，也就是工作合理化、明晰化，流程則是為了更好跨部門、崗位的協作和高效率。部門與部門合作不暢、流程與流程銜接不到位就容易造成流程的空檔，就像堤壩有了缺口，就會有爭執和協調不順，事項執行不順，迫使領導不停地充當救火隊員、去溝通和協調，乃至沖到一線去補位。
6、人員素質和流程要求不匹配：流程設計多是以理想條件下為導引，不可謂不完美，但執行的人員本身的素質和能力，執行的員工對圖例和說明不能理解，更不會使用，造成了設計相當完美的流程束之高閣，最終棄而不用。
7、重設計，粗執行，輕管理，更談不上優化。許多企業不惜花重金聘請知名的咨詢公司進行了一系列設計，但卻不去加大執行力度、不注重管理和持續優化。咨詢公司設計的流程不可為不好，在執行時，不注重流程理念的宣貫、執行方法的輔導，更不會有進一步修訂和優化的培訓和指導，企業只是拿來就用，但在實際的運行中，往往會有一定的不合適或不盡合理，需要去反復地驗證、不斷地修正和調整。結果是，一旦出現不合適，就會被拋至一邊，繼續沿用原來的或約定俗成的模式。
8、流程僅是技術層面的應用，且應用的不徹底。絕大多數企業管理者僅僅是將流程管理作為一種口號，對外宣傳、對內強調，但事實上企業內部只是畫出流程圖，形成書面文件，然后束之高閣，員工仍在各自崗位上按職責開展工作，遇到跨部門、跨業務問題，只能隔著厚厚的“部門墻”，采取各種各樣的手段去溝通解決，造成企業內部管理成本的極大浪費和運營管理效率的低下。
9、缺少文化的引導和約束。較多的企業都會存在：員工見樹不見林，部門分化，職能僵化、官僚主義、條塊主義，而人的本性也確實存在這樣的弊端。優秀的企業文化就是一劑良好的潤滑劑，不斷的對員工進行團結、協作、奉獻、價值創造等優秀文化基因的灌輸，在一定程度上影響了流程管理的成敗和執行程度。
10、流程管理IT支持體系薄弱。流程管理要依賴于信息化系統來固化和保障。沒有或不能流程IT化，是許多流程及其管理形同虛設，流于形式。從戰略到組織，再到制度流程，流程管理常態化，要接地氣，最終要落實在信息系統的應用與管理，并固化下來，從而不容易被流程操作者隨意更改。我國企業的信息化管理水平普遍低于發達國家企業，尤其是制造業企業的信息化管理水平薄弱，無法支撐流程管理需求，而由于文化和技術的限制，信息化系統的開發、應用和發展都存在很多問題，直接制約流程管理的應用和發展。
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