眾所周知，ERP流程管理與優化是ERP項目中的核心環節，也是ERP項目的關鍵所在。有很多人就會問了，ERP的流程優化做到什么樣的階段，才成功呢?個人認為，企業流程的改善是沒有終點的，其是一個持續完善的過程。不過，從單個流程來看，其大致可以分為三個層次。
流程固化階段，是指ERP項目剛上線時，所采取的一種策略，為了能夠保證項目及時上線，在剛開始流程重組的時候，把相關的流程先確定下來，不管這個流程是否符合企業，在沒有更好的流程之前，就下按這個流程來。
我在實施ERP項目的時候，沒到流程重組這個環節，我手上會有兩份資料。一是客戶企業現在在使用的作業流程，二是我們ERP系統所提倡的標準化管理流程。先讓客戶自己去討論，流程該怎么走；當他們討論不能一致時，那就先按系統所提供的參考流程來走。即使客戶認為自己的流程更加合理，但是，若是超過了系統提供的參考流程的底線，即需要改變ERP系統主干流程才能夠實現，則用戶的流程也要往旁邊站一站。
在流程固化階段，遇到最大的有兩大障礙。
1、 客戶流程梳理永無休止。
客戶流程重組在ERP項目中，所占的比重是非常大的，有時候甚至占到項目周期的一半以上。雖然說，企業業務流程重組對于ERP項目至關重要，但是，為了保障其項目能夠按時上線，流程重組的工作也不能永無休止的進行下去，要有一個截至的時刻。
所以，為了保障業務流程重組工作能夠有序的展開，我會了客戶分配任務。如這個流程重組工作在15天內要完成，那根據企業流程的數量及所采取的ERP模塊的多少，再把流程的數量分攤到每天、每個流程討論會議。每天必須要今天確定的流程通知我。若在會議上不能達成一致的流程，我們就先固化，先按系統流程來走。
當然，這項工作要先跟企業領導層溝通，讓他們認同這個做法。
2、 客戶想把手工流程一成不變的搬到ERP系統中去。
在客戶流程固化階段，另一個障礙就是用戶想把手工流程一層不變的搬到現在的ERP系統中去。用戶偏執的認為，ERP系統的流程必須適應用戶的流程。但是，我們顧問的意見是要用ERP的流程來規范企業用戶現在的手工流程。而且，這是一個原則問題，是ERP項目得以實施的最重要的一個原則。為了順利達到這個目標，靠顧問的力量是不夠的，重要的是說服企業一把手，能夠得到其的支持與理解。所以，在ERP理論培訓時，我會跟企業的高層領導重點溝通這方面的問題。
流程固化不是終點。我們之所以在ERP項目實施初始，強調對現有流程執行固化處理，是由多方面考慮的。
一是用戶以前都是手工作業，流程比較自由，沒有標準化流程的概念，現在，我們前期通過流程固化，強迫用戶在平時工作中，要按條條框框辦事情，迫使用戶接受流程標準化作業的觀念。二是為了保障項目能夠及時上線，能夠盡快顯現出ERP項目的效益。等到項目上線，用戶開始接受系統后，我們再來根據企業的實際情況，來對流程進行優化。
流程優化管理（BPM）是指我們對于前期固化的流程，根據ERP上線后的情況，進行逐步的調整，直至其符合企業的實際業務操作。
流程優化時，我們的重點往往是放在一些部門之間的結合點上及一些意外事件的處理之上。有人常說，系統是死的，人是活的。想用這個借口，來為自己不愿意走標準化作業的路子開拓。其實，標準化作業是企業發展的主流、必然趨勢。
在這個環節，我們要注意：
1、在這個環節，是企業用戶自己主導的。因為ERP系統上線后，實施顧問往往已經推出了企業的ERP舞臺，所以，ERP系統的相關調整工作，要用戶自己完成。實施顧問最多在旁邊指導一下而已。這就要求在ERP實施的時候，企業要開始培養自己內部的實施顧問。天下無不散之筵席，實施顧問遲早要撤離企業的。為了ERP系統能夠在企業中持續發展，企業越早有這個打算，越好。
2、逐步優化、標準化是由個過程的，流程的優化不可能一步到位。新的流程出來，企業需要測試、評估，這需要一個過程;而且，解決某個問題，有時候也不能一步到位，需要一步步來，如解決應付帳款不準確的問題，其有眾多影響因素，價格不準、數量不準、稅率不準等等都回影響到這個應付帳款的管理流程。我們若想著一天就把這些問題都解決了，那有點天方夜譚。我們要做的是一天、甚至一個星期消滅一個問題，直到把所有的問題都解決了。
3、流程優化要注意主次有別。企業管理流程有千千萬萬，企業不可能一天就把這些流程全部優化了。企業在優化現有的管理流程時，要有計劃。我一般建議企業先把所有的管理流程一一的列出來，然后，按其重要性、發生的頻率及企業的特殊情況進行排序。然后，再按照排序的先后，對流程進行優化。如此，用戶看到流程優化對自己起到的作用越大，就會自然而然的支持流程優化的工作了。
實現流程的標準化作業，是ERP流程管理的最高境界，也是，我們根企業共同追求的目標。流程標準化的重要性，相信不用我來說，大家也都深有體會。現在我們要解決的問題是，如何來實現流程的標準化，哪些因素在阻礙著流程的標準化作業?
1、 在企業管理中，意外事件頻發。
標準作業流程至所以在企業中得不到推廣，最大的障礙就是企業管理中，時常會出現意外事件。如在生產中，突然發現斷料或者發現原材料不良;銷售訂單突然客戶通知變更數量或者包裝方式;財務突然資金告急推出供應商付款等等。我在實施項目過程中，用戶老是意外事故太多，無法一一按照流程來處理。
其實呢?不完全是如此。因為意外事故第一次發生是意外事故，第二次發生就不是意外事故了。所以，即使我們在流程管理中，遇到了意外事件，我們也要針對這意外事件想出預防措施及應對的流程，如此，下次再發生類似的事件時，我們就可以按標準流程來處理了。最怕的就是，發生意外事件后，企業沒有總結，那么企業永遠不會有標準流程來應付這意外事件了;下次遇到這種事件時，企業用戶照樣會上忙腳亂。
所以，企業在日常管理過程中，發現么某個作業沒有標準作業規范，則要及時制定出來。長久下去，流程制作細了，涉及范圍廣了，那企業的任何作業都會有對應的標準作業規范，企業就實現了標準作業化管理了。
2、 組織結構的調整。
組織結構的調整，涉及到審批權限的調整，所以，必然會引起流程的走向。
我剛開始在企業中作項目負責人的時候，企業在兩年之間，因為各種原因，多次調整企業的組織結構，頻率多大4次。第一次是因為副總的離職，撤銷了副總的職位，以后涉及到副總的審批權限調整為總經理與財務總監審批;第二次是把采購部門從廠長下面調整到財務總監下面，有財務總監直接管轄采購；第三次是人事部門也從廠長那邊脫離出來，跟行政部門合并，成立了行政人事部;第四次銷售部門分裂，變為了業務部與物流部兩個部門，業務部歸總經理管，物流部歸廠長管。這四次組織結構的變動，對于ERP的標準作業影響很大。因為這個部門的調整，直接影響到了流程怎么走、各個單據有誰審核的問題。為了達到說寫做一致，企業流程操作跟標準作業規范一致，每次調整，我都需要整整加班一個星期，才能調整相關的作業規范，調整審核權限的分配，然后再把相關的作業規范發給各個員工。
可見，組織結構的調整，雖然對標準作業的影響非常大，但是，不時致命的，他的調整，比起前面兩個環節來說，是輕松多了。只是有的企業用戶比較懶，組織結構調整后，相關的作業規范沒有隨之調整，從而使得說的一套，做的又是另外一套了。
除了IT的優化外，很多企業實際情況是管理制度無法與流程管理達成最佳契合，缺乏制度的約束，依舊依賴傳統的管理意識和規則辦事，各業務線、部門之間各自為政，無法起到提升管理效率的目的，執行效果不佳，差強人意，難以及時快捷地響應市場不斷變化的需求。
對企業來講，無論政策層面、行業競爭層面還是供應鏈層面，環境的變化已經越來越快，迫使企業在戰略目標、競爭策略以及內部的運營體系等方面，要建立越來越穩定、快速的適應與變革能力，這種要求使得流程管理在推進過程中不是一個靜態的、一次性的工作，捕捉、分析、應對流程管理面臨的問題，本身是一種管理能力。企業內部推行流程管理的部門，要面對的正是持續性的變革性工作。如何把捕捉問題、分析問題、解決問題變成一個組織穩定的能力，是一個緊迫而重要的任務。
而對于企業流程管理優化的價值，流程管理是IT人進一步掌控業務的一個良好契機，也是IT在管理序列里提升的一個轉折點，應該牢牢把握。但是流程管理不等同于工作流管理，不要被市場上眼花繚亂的方案擾亂思維，流程管理是一個可持續提升的管理戰略，因此在選擇解決方案的時候不能只考慮當下，應該與企業未來發展戰略相結合，尋求符合自己的流程管理之道。
企業目前所面臨的現狀，其實就是客戶需求缺乏動力，以及上游成本的大幅飆升和變化不定使得企業遭受兩面夾擊。因此企業面臨著如何保證銷售量與利潤兩者之間的最佳平衡。
為應對客戶和供應商不斷變化的情況，需企業提高業務流程運營的靈活性。但是企業從抓取客戶的需求點到滿足客戶需求點的過程當中包括了許許多的業務環節，這個環節具有很大的難度性，尤其是一些電子商務企業時刻面臨著這種問題。
不過，很多的企業在這方面也做出突出的表現，如利用IT工具通過加強供應鏈的管理，提升了其產品實現過程的能力。它通過IT工具來管理超過7500家供應商的龐大網絡的供應鏈。利豐行除了進行了以上策略的調整外，還實施了以下的一些策略來保證其市場優先競爭力。
管理銷售和管理定價。管理銷售和管理定價。培養對客戶細分群體的洞察力，并改進定價規則，在不提高價格的情況下增加收入。
優化采購和生產。重新考慮供應鏈和物流，改進發貨計劃安排和庫存管理。
強化支持流程。強化支持流程。改進現場員工隊伍和客戶支持中心的管理和使用。
優化經常開支和優化業績管理。加深對所面臨風險的認知了解，改進決策流程和業績管理流程。
對于四面楚哥的企業來講，主要還是做好流程規劃和流程布局。流程規劃主要是根據企業目前所處環境以及戰略來確定流程優化的方向;流程布局則主要是從消減成本和提升協同辦公能力著手。
1、流程規劃
一般情況下，流程規劃的作用在于識別企業現狀，找到發展方向。可以通過以下幾個問題來幫助做到這一點。
1.未來的企業的發展/增長來自哪里?收購將起到怎樣的作用?收購可能在哪里進行?
2.企業將如何組織，是根據產品、地理區域還是流程?
3.要取得成功需要哪些關鍵能力?我們在哪些方面還有差距，我們有什么樣的備選方案可用于填補這些差距?
4.哪些活動可以在整個企業范圍內通用;而哪些活動是專門針對個別業務的?
5.我們在內部需要做哪些工作;需要從合作伙伴那里獲得哪些資源?
2、具體流程布局方面
一方面是削減成本——削減成本和現金流最大化。改善企業運營現金流是生存戰略的一個至關重要的組成部分。
另一方面是提升協同辦公能力——充分利用整個組織的協同效益并對企業的對外支出加以更嚴格的控制從而最大程度地減少外購投。提高流程運行效率，一方面是降低了流程成本，另一方面也是提升了流程效益。
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