對于許多企業來說，如何留住核心員工已成為比“挖掘”高薪人才更加緊迫的問題。在優秀員工離職時，企業該有何舉措，CIO又該怎么辦？

“良禽擇木而棲，良臣擇主而事”，這句古訓已經被現代職場中人演繹得淋漓盡致。員工找到適合自己的企業，企業找到令自己滿意的員工，原是很自然的事。然而，對于許多企業來說，如何留住核心員工已成為比“挖掘”高薪人才更加緊迫的問題。而這種挽留、吸引、激勵核心員工等人力資源的問題，讓CIO們投入越來越多的精力和時間，成效卻并不顯著。

每年二三月份，總有優秀的員工離公司而去，留下崗位的空缺。更讓CIO們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒走，不該走的卻走了。

企業為留住核心員工需要具備哪些條件？人力資源還需要在哪些方面做工作？加薪留人為何效果不明顯？為此，《CIOINSIGHT/信息方略》雜志邀請了京衛醫藥科技集團IT資源中心主任朱正濤、國家核電技術公司人力資源部高級主管李傳洪、北京師范大學管理學教授、博士生導師李寶元，針對這些問題展開討論。

CIOI：定制人力資源政策時，首先要界定核心員工的范疇，貴公司是如何界定核心員工的？

李傳洪：核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業經營產生深遠影響的員工。他們一般具有以下特征：創造、發展企業的核心技術；建立和推動企業的技術和管理升級；擴大企業的市場占有率和提高企業的經濟效益；積極向上、富有犧牲精神。一般來說，企業核心員工會占到企業總人數的20~30%，他們集中了企業80~90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，是企業的靈魂和骨干。

確定核心員工有不同的維度，有績效標準、戰略標準、稀缺性標準、責任標準等。確定的方法有“因素評分法”，即根據崗位分析，確定崗位的關鍵評價因素，不同評價因素賦予不同的分值和權重，然后將每個崗位的評價要素得分匯總、排序，按企業實際確定關鍵崗位。一般來說，勝任關鍵崗位的員工都是核心員工，但反過來看，核心員工也不一定在關鍵崗位，這就需根據企業實際考慮前述的判斷標準。

朱正濤：通常對于核心員工，不同部門、不同公司、不同行業界定方法都不一樣。拋開這些因素，我認為的核心員工就是業務(技術)骨干、工作積極活躍的分子，他們是在工作中能處處能發揮調和劑作用的人物。就拿我們IT部門來說，網管、系統開發和運維人員就是核心員工。核心員工的主要衡量標準是從業務和技術方面、協同工作方面等來考評的。

李寶元：關于“核心員工”的界定，主要是一個用人理念和思想方法的問題。對此，我以為，杰克·韋爾奇所推崇的“以核心價值觀看人下菜碟”區別對待，就是一個很好的方法論指引。具體思路是：按照是否認同企業的核心價值觀與是否適合在本企業干事或具有在本企業做事的技能，將員工分為四種類型，其中既認同企業核心價值觀又適合在本企業干事，也就是過去所說的“又紅又專”者，自然就是企業所要依靠的，什么時候、任何場合都不能“得罪”的“核心員工”。

CIOI：對于核心員工的離職，是否企業在招聘員工、試用之初可以采取一些措施，來降低核心員工的流失概率，以防患于未然。

李傳洪：通常的看法認為選人是企業用人的一個關鍵環節，有人說，招聘到合適的人，管理便成功了一半。因此，在招聘、用工之初是可以采取一些措施降低核心員工的流失率的。比如，根據崗位特點，招聘能力、素質與其相匹配的員工，而不是招聘市場上好的員工；其次，通過一些工具，對應聘者的核心價值觀、性格特點等進行測試，一定要招聘與本企業文化相近的員工，而不是僅僅看重其業務或專業能力。

朱正濤：我覺得重要的是企業在招聘之初要了解員工個人的職業規劃和發展規劃，選擇與企業價值觀相符合的員工，并制定相應的發展規劃。同時，企業在用人時要提升核心員工待遇，寬松考勤，并提供培訓學習的機會，針對核心員工因地制宜地采用一些用工策略和制度，讓核心員工更快地融入企業。

李寶元：什么是“適合”的人才？在招聘甄選時，是以“選人”為要還是以“擇才”為重？這又是一個值得細細考量的“大是大非”問題。很多管理大師都強調過：在招募甄選階段，重要的就是要以企業核心價值觀(當然首先企業要存在這樣的東西)選擇“志同道合者”上車，至于車向哪里開好商量，即使技能性的東西有所缺失都沒有關系，只要“人”選對了，這些可以通過短期培訓來解決。真正志同道合者，不會說走人就走人，說散伙就散伙，這樣員工“流失”的問題就會從本源上得到解決。

CIOI：現代企業中員工的忠誠主要指什么？怎樣提高核心員工的忠誠度？

李傳洪：我認為現代企業中員工的忠誠主要是職業忠誠，但現在的員工對企業忠誠的越來越少。要提高核心員工的忠誠度，要從多方面入手，比如企業文化宣貫、更好的事業平臺、更多的培訓機會等。

在當今社會，忠誠度是雙向的，如果企業不能給員工帶來歸屬感，單純要求員工忠誠是很難長久的。抗戰時期的延安，物質條件是那樣艱苦，為什么全國的大量熱血青年包括大量富家子弟，能義無反顧地奔赴延安？是因為在延安不僅能找到自由、平等，而且加入組織的青年成長的速度，是無組織的青年不可比擬的。世界上沒有無緣無故的愛，要員工忠誠，管理者首先要打造企業自身獨特的吸引力。如果一個員工離開了企業感覺是魚離開了水，忠誠度自然就有了。

朱正濤：我個人認為現代企業中員工的忠誠，主要指員工遵從企業文化、認同企業發展規劃。企業若要想員工忠誠，需要通過多方式引導，更多地采用培訓、談心等非正式交流方式，并且企業要擁有公平、公正的企業文化，領導層要真正以共贏的理念來處理問題。

李寶元：其實“忠誠”不是功利性的利用問題，而是基于價值觀的信仰問題，是志同道合式的默契。要提高員工的忠誠度，企業就必須實打實地與員工“交心”。誰都不傻，如果管理者自作聰明，老喜歡“耍花招”，試圖采取短期的“利誘”手段留人，顯然是靠不住的！

CIOI：通常CIO在人事問題上可以運用的方法有限，除了感情留人外，還可運用哪些辦法留住核心員工？

李傳洪：我覺得CIO除了感情留人外，可采取的其他方法也不少，關鍵是要了解核心員工的需求，從而有針對性地采取措施。比如，及時的精神鼓勵、安排具有挑戰性的工作、輪崗、橫向合作等等。

IT行業的核心員工，基本上都是知識型員工，與普通員工相比，他們具有鮮明的個性特點，往往把事業看得很重、追求成就感、自主意識強、擁有相對獨立的價值觀、其價值追求是多元化的，并不僅僅是薪酬的多少等。因此，在企業文化、高層管理者風格一定的情況下，作為CIO和IT業務主管等一線管理者，對于核心員工的忠誠度有非常直接的影響。因此，基層管理者及時了解核心員工的價值追求，具有非常重要的意義。

朱正濤：就我個人經驗來看，作為CIO關鍵是要為核心員工提供一個相對寬松的工作環境，讓他們自主地發揮主觀能動性，這樣他們會更加愿意為本公司效力。

CIO要經常與核心員工談心，了解核心員工的職業規劃和想法，盡量努力地為員工拓展更大的發展空間，甚至為了核心員工發展，可以犧牲小集體的利益，如為了核心員工的發展，將其推薦到更適合他發展的其他部門去工作。

李寶元：現在CIO、信息中心主任主要是直接面對員工個體，管理工作一定要做細、做到位，從形而下到形而上，從思想到情感，從生活到工作，從心理壓力到職業發展，“一個都不能少”。

CIOI：員工要離職前通常會有些異常，這些異常通常具體表現是什么？在發現這些端倪時，針對想留住的核心員工，CIO應該提前采取哪些穩定人心和留人的措施？

朱正濤：通常要離職的員工會有精力不集中、接打電話有防備等舉動，對工作安排不愿意接受，有逐步交接工作的舉動。我個人認為要想留住核心員工，重要的還是要分析其離職的動機，找到原因的關鍵所在，才能解決問題，爭取留住人才。

李傳洪：據我觀察，員工離職前通常沒有明顯的異常動向。除非一個員工和周圍的環境有較多的沖突，一般還是注意和原單位好說好散。當然也有表現為上班時比較松懈、時不時離開崗位外出，或不愿意接受新的工作等等。

如果發現員工有離職的動向，要立即采取適當的方式與員工溝通，了解其想離職的真正原因，從而看本企業是否具備挽留該員工的現實條件，以采取相應的措施。

留住核心員工是一個系統工程，不能單純看做是一個人力資源問題。薪酬待遇、職務晉升是留住核心員工的顯性因素，但企業文化、直接上級的管理風格、員工個人因素等都會產生很大的影響。因此，關注核心員工，不僅是留住他們的問題，還有如何激發其工作積極性的問題。

李寶元：我認為對于員工離職，每一個有工作經驗的管理者都會憑直覺感覺到的。如果員工離開的決心已定，再挽留也是沒有多大用處的；有的員工則是故意做出要走的響動，以讓管理者注意到。管理者應該對這兩種行為做個判斷，進而從容應對。

CIOI：在企業中，若是有兩位出眾的核心員工表現出強烈競爭的關系，CIO應該如何處理好這兩者的關系，避免出現"一山不容二虎"的狀況？

李傳洪：如果兩個優秀員工在企業中表現出強烈競爭的關系，說明企業安排有些問題，應該根據每個人的特點，盡量安排承擔不同的職責，使“二虎”盡量不在一個山頭上。企業內部員工之間有適度競爭是好事，但如果競爭激烈，可能會破壞團隊和諧的氛圍，導致整體績效的降低。

朱正濤：這類情況在企業中很常見。對這種現象我不建議解決，而是維持現狀，但絕不偏向于一方。因為這種良性的競爭對工作還是有利的。

李寶元：實際工作中，一定程度的競爭關系是不可避免的，尤其是兩個“旗鼓相當”的強人走到一起，彼此“較勁”在所難免。關鍵是人事制度安排以及管理者的思想方法，不能故意設置一些零和博弈的局讓員工去鉆，然后“坐山觀虎斗”。如此，必然兩敗俱傷、四分五裂。人不可能什么都一樣，總會寸有所長、尺有所短，但也總會有“兩全其美”的用人藝術供管理者選用，這不是一個能不能的技術問題，說到底還是一個為不為的思想方法問題。

CIOI：對于核心員工的離職，管理者和領導層應該做哪些反思，在哪些方面需要改進？

朱正濤：我覺得核心員工離職現象，也是符合市場化的杠桿理論的。企業領導層必須認真分析、總結，并盡力、盡快拿出解決辦法來解決。因為核心員工的影響面比較大，處理不善會給其他員工帶來負面影響。

李傳洪：具體來說，對于核心員工的離職，應該有中層以上管理者和離職員工面談，以了解清楚員工離職的真正原因。如果員工是因為個人原因離職，要表示理解或同情。如果是因公司的原因或為了追求更好的發展空間等情況，則管理層和領導者應該反思：是什么使他們要離公司而去？還能在保留核心人才方面做些什么工作等等。

不過，換個角度看，一個公司的職業發展空間畢竟是有限的，部分核心員工的離職不一定都是壞事。這些核心員工的離職，往往會帶來更多的外部資源，同時給予了內部員工更多的晉升機會。在越來越開放的人才市場環境下，管理者要以更開放的心態來看待員工離職，不要看到員工離職就緊張；而是員工離職后要理性分析，看該員工的離職是否給企業經營帶來了較大負面影響，以及采取何種措施來規避這種影響。

李寶元：我認為對于核心員工離職問題不能就事論事，而是領導層、管理層要注意多從企業的核心價值觀、經營管理理念和思想方法等層面認真反思。

CIOI：企業如何降低核心員工跳槽的損失？

李傳洪：我認為首先企業要做好人才儲備。安排具有相近崗位的員工與核心員工一道工作，實行AB角制或接班人計劃，一旦某一人離職，另一人可及時替補。

其次，構建知識管理系統，加強知識積淀和分享。通過核心員工進行核心能力傳遞，使團隊成員共享部分核心技術或管理經驗，減少核心員工對企業信息和技術的控制力，從而減少核心員工離職后的風險。

朱正濤：我覺得企業要降低核心員工跳槽的損失，較好的辦法還是要降低核心員工的流失率。首先，在企業內部提升員工待遇、建立表揚激勵制度，提供良好發展空間，實現公平競爭和公開競聘的環境。并且，我建議企業提供“內部跳槽”機制。另外，領導層應該抱著“共贏”的思想去看待員工離職問題。員工的成長發展，同時就是企業的發展，企業必須意識到這一點。當然，符合企業戰略發展，就是企業業務擴展。若到了企業壯大的時機，企業就必須依靠人才優勢，發展自己。