當一個委員會需要承擔全票通過某項決議的任務時，這種機制會讓決策的力量和效果成倍放大。本文作者供職于MIT 媒體實驗室電子市場創新聯席總裁，他提供了在各種IT指導委員會里以意見一致方式通過所有決議的觀點。

我最近為一個獨立董事特別委員會服務，這個委員會組建的目的清晰定位在確保一宗收購合同的條款公證性上，這筆交易被大肆宣揚，合同價值數百萬美元。交易談判極度復雜，然而委員會的主席說服我們接受一個魔鬼般的限制條件——就是我們所采取的任何公開聲明、決定或者行動都必須經全體委員會成員一致通過才能做出。如果不能就上述事項達成一致意見，我們就不能進行操作。我們一起在這個準則下共事合作。

每一個人都明確知道，我們擁有那種拖延、使情況陷入僵持或者干掉任何一個想法和提案的能力。這是一種力量。同時我們也知道任何一個我們建議的想法或提案要想被采納都需要全體成員的一致同意。我自己天生就有爭論傾向，我擔心所有人會有點過分寄希望于在團結的名義下達成并非本意的整體妥協的狀況。但后來我發現，不只是我一個人犯了這種認識上的錯誤，大部分人判斷都出現了偏差，我在委員會中甚至不是很好爭辯的一位，更甚于我的大有人在，但是我們最后的決策方案確實不錯。

我們有著壓倒一切的、拖沓冗長的辯論，分貝飛揚。我們就精確的條款措辭和不精確的電子數據表格計算爭論不休。因為不斷要求調取數據和解決我們內部不統一意見的解釋工作，我們讓我們的律師和投資銀行掙到了他們的大筆收入——這些專業服務人士的報酬異常豐厚。在協同工作的早期，我們尋求一致意見時絕對沒有什么客氣的意愿。

然而我們當中的任何一位都絕對不會行使手握的投票權——從來未曾過！我甚至收回要那樣做的暗示威脅。我們任何一位成員都可以利用投票否決權讓任何提議消于無形，這樣潛在的可能事實反而助長了爭論，而不是束縛了爭論。我們絕對清楚要認真聽取相互之間的評論和關注重點。我們如此緊密和認真地互相聽取意見，以至于潛在的“交易破壞者”的沖突永遠不會發展到無法挽回的地步。任何決策都是我們全體成員共同做出，不存在詭計，沒有胡扯閑談。結果是什么呢？我們成功達成了這筆交易，交易讓股東相當滿意，并且獨立董事們對每個人的勤奮努力都留下了深刻印象。我們的主席清楚地知道他在引導他的成員做什么。

所以，現在當我聽到IT管理團隊和IT項目領導委員被指派協同工作，被要求把預算、項目進度時間表、項目要求條件和優先考慮的重點環節做更佳的排列組合和安排，由此發生工作配合齟齬的時候，這個故事就會常常進入我的腦海。我們能夠討論我們想要實現目標所需要的一切元素，包括業務戰略目標探討和委員會打算起到監督引導作用的那種團隊“合作關系”等等。但有一個簡單的事實：指導委員會不是領導和管理部門，它們只是責任機構。如果委員會不承擔問責制的壓力和約束，那么他們湊在一起空談把握戰略方向和不斷追求業務出色績效這些話題就沒有什么意義。

特別委員會的那位卓越的主席讓我們的行動統一于意見一致，當他把這種要求作為團隊工作的衡量標準的時候，就有效地保證了個人和機構的責任劃分。本質上他是讓我們互相負責，從而讓委員會成員整體上能有效地對所代表的股東更負責。這是一個天才想法。數十億美元和訴訟威脅迫在眉睫，而有了這種簡單而有效的機制，我們能出色完成一個對所有當事方都公平和滿意的交易談判。

CIO領導的IT團隊常常需要和外部指導委員會這樣的顧問乃至決策機構合作共事。如何高效完成決策，并且保證決策過程的科學性和可執行性，從而保證預期目標的實現，甚至在目標和過程出現偏差以后如何平衡責任和團隊士氣，針對這些預設和現實存在的問題的解決，本文作者提供了一個相對比較客觀且直觀的行事原則和方法：

CIO的決策和領導方法——必須意見統一，而且要全票通過

可是當我觀察很多機構配備的各種指導委員會時，我看到對委員的戰略指導、風險分擔機制的看重超過了對問責制的要求。而實際情況是，那些指導委員會看上去經常在強調別人要承擔的責任——包括項目領導人、采購團隊要負起責任等等——而不是問究他們自己的責任。IT指導委員可能更像一個避免責任的官僚工具一樣運行，而不是由自己承擔應有的責任，這是一種背信棄義和不恰當的做法，而不是一種領導力責任。腦海里出現的這個想法嚇壞了我。

于是我就不得不問遇到麻煩的CIO一些問題：作為一位CIO，你在為一個指導委員會服務嗎？——戰略決策和數百萬美元的合同委托在這個委員會機構做出，這些決策和委托都存在個人否決和提出異議的情況。這個委員會作為一個整體會對自己優先考量的重點和選擇方案負責任嗎？或者整體而言，委員會的個人心理期望因素是不是比不上這個機構的政治（政策策略）因素考量嗎？

同樣地，作為一名CIO，你在領導或指導IT和業務方面的項目指導委員會嗎？——這些委員會采用的多數同意投票機制和出現意見一致的情況看上去會像獨角獸那樣難以琢磨嗎？