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在流程優化過程中，往往會挑選一些關鍵流程開展流程優化工作。因為是關鍵流程，一旦優化，往往具有直接的業務收益，同時又能夠讓組織內部相當多的人員所了解。而這類流程，通常涉及多個部門，需要協調一致才能有效改進與提高，一般做法是成立一個跨職能的團隊，針對某一類業務或者流程開展優化工作。

當前，無論是企業管理方面的大師，還是奮戰在商場第一線的CEO們，均熱衷于討論企業執行力的問題。其根本原因是無論一個企業面對的商業環境多么好，其戰略多么正確，只要企業的執行力不到位，則其績效是不可能太令坐在董事會里的企業家們滿意的。況且，按拉里-博西迪和拉姆-查蘭在《執行》一書中的說法，假如企業的執行...

流程在優化完成后，并不意味著結束，因為流程優化不是“一錘子買賣”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求長治久安，進行持續改進。為保證流程的持續優化和落實，需要從以下兩個方面入手：

在許多企業內容管理軟件系統里，工作流都是標準的功能。在某些情況下，它可能會被市場化定位為流程管理，因此理解其不同是很重要的一件事情。作為對比，BPM工具套件（BPMS）包含有工作流，在額外功能需要之時應該被使用到，因此它一般包含在大部分的案例管理應用之內。

大大小小的流程往往成百上千，假如逐一進行優化，工作量就過于龐大。那么流程優化到底該從哪些流程人手呢?粗略地看，理想的候選流程是哪些法律要求的流程或是平衡計分卡上顯示績效特別差從而需要改進的流程。