許多通過BPM進行流程和運營數字化的公司都具備巨大的體量。本文提供了在大公司流程數字化方面取得成功的八個具體技巧。
在開始介紹具體概念之前，我們先說明兩個重要方面。一是大公司與小公司相比，文化變革更為復雜和痛苦。因此采用這些新工具可能會在公司內部遭到阻礙。
第二個關鍵點是，大公司通常有矩陣管理和共享資源，意味著定義跨領域流程的關鍵角色可以是互相轉化的不同人員和共享資源。例如，QA、營銷、管理將參與不同的流程，可能扮演不同的角色。這種設計也不是偶然的，也不是特別敏捷或有效的，但它在降低成本方面特別有效。流程數字化項目必須考慮這些特征和關鍵人員的不同角色。
考慮到這些要素，現在讓我們一起來關注成功實現大公司流程數字化的八個具體技巧。
與公司關鍵人物建立關系是個容易被忽視的關鍵。自動化的流程，需要至少來自信息技術、人力資源和運營領導者的支持。當然，最高管理層的支持是關鍵，即使他們沒有直接參與，他們也必須了解流程進展和問題。
除了識別和建立與關鍵人物的關系之外，了解公司如何做出決策也很重要。除了正式的層次結構之外，任何重要的決策通常都必須遵循非正式的路徑。例如，可能有一個關鍵人物，必須始終獲得其同意。尤其是在一些非程序化的大公司，這些非正式的咨詢途徑通常非常重要。一旦確定了這些決策路徑，就必須確定哪些要素對做出所需決策最有效。決策者是否更喜歡觀看演示？在會議上講話？還是閱讀流程規范？
盡管大公司擁有數百或數千名員工，但在大公司中有時很難完成一項任務。這是因為每個人都被分配了許多任務，關鍵績效指標與這些任務相關聯。因此，他們很難承擔額外的任務，例如流程轉型和數字化過程中通常是被動的任務。負責流程自動化和數字化的團隊必須具有務實和以行動為導向的態度。您可能無法等待人力資源部起草正式的溝通文件，必須直接與人會面并告訴他們新流程。您可能無法等待QA部門完成對流程的所有必要測試，必須直接進行必要的測試以發布原型以展示給利益相關者，等等。團隊必須愿意做任何必要的事情來推進項目。
如果您知道數字化流程如何發揮最佳效果，那么將最佳原型展示給經理。通常，請求許可可能需要數周時間，并需要得到多個領域的批準。然而，如果他們能看到這個流程正常運作并解決了他們當前的一些痛苦，那么說服在這些領域減少請求就會容易得多，同時也能提高效率。
當要做出有關數字化項目的重要決策時，重要的是與相關人員達成共識。或者至少，減少反對意見，真誠地展示BPM解決方案的預期收益和結果。一個人一旦在某個問題上采取了立場，就更難改變它，如果該立場在公司公開，則更難。事前溝通，讓彼此達成共識，或者至少采取不那么激進的立場，這將使更容易接受流程的改變。
不同領域或部門之間的流程建模會議可能是無止境的。原始模型的定義與“未來”場景往往混合在一起。換句話說，人們自然會嘗試改進他們的工作方式和他們參與的流程。在項目開始時必須明確數字化是否還會包括流程的重新設計，或者只會嘗試改進現在的流程，將改進留待以后進行。
無論如何，重要的是引導這些改變朝著預期的目標前進，避免偏離細節或不相關的情況。
溝通總是很困難，但在大公司的流程數字化過程中，這絕對是至關重要的，因為恐懼和風險會增加。讓所有相關方了解進展、要求和問題是至關重要的。這將促進對項目及其挑戰的信任和誠實環境。從那里，也將鼓勵同事分享相關信息。這種協同作用使我們能夠預測潛在問題，并為公司做出更好的決策。
業務流程通常包含公司內的多個領域。這些領域中的每一個都將有一名經理。依靠這些管理人員來確保每個領域都將其知識貢獻給流程建模，然后進行測試和提供反饋，這一點至關重要。最后，讓他們采用和使用它。請考慮到技術變革總是會給人們帶來壓力。在這些場景中，每個經理都參與到項目中是非常重要的，最重要的是，您明確要求他們幫助實現流程的采用。此外，優秀的管理者能夠與組織的其他領域建立橋梁，并為任何大型組織的數字化計劃取得成功提供必要的支持。
大公司的數字化流程很復雜。在本文中，我們看到了最大化成功機會的具體工作。技術工具由其他方法來補充。但是，如果沒有數字流程轉型團隊負責人和他的轉型團隊的適當態度，所有這些都是無用的。他們是變革的推動者，對于此類計劃的成功至關重要。
