1990年，麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）博士首先提出了業務流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念。他認為，業務流程再造就是從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高。Hammer 的BPR 思想曾被認為是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，但是從根本上考慮和徹底地設計企業的流程徹底改變了企業多年來的工作習慣，導致了很多的失敗案例，所以，很多學者認為BPR 過于激進。因此一些企業在實施業務流程變革過程中，不是對現有流程進行全新設計，而是對現有流程進行柔和的、循序漸進式的改進，使之符合變革目標的需要，這就隨之提出了流程優化的思想。
流程就是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。企業流程是指為了完成企業的某一目標或任務而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的有序集合。企業業務流程關系到整個企業的運作，因而它是整個企業的核心，企業業務流程管理是企業管理的基石。
業務流程優化（Business Process Improvement，簡稱 BPI），是從企業績效出發，對現有工作流程進行調研、分析、梳理、完善和改進，打破部門壁壘，增強橫向協作，進而提高企業運作效率，降低企業整體運營成本，從而保持企業的競爭優勢。
企業外部環境的變化和內部規范管理的要求促使企業不斷進行業務流程的優化，以提高企業的競爭實力，實現企業快速、穩定、可持續發展。
業務流程優化的內涵是是以企業現有業務流程的問題為指向，對現有流程進行調研、分析、梳理、完善和改進，利用IT 技術和其他配套支持手段，在滿足業務和管理需要的前提下，打破部門間的壁壘，按照最簡單、最直接的方式運作企業業務流程，提升企業敏捷性及適應環境變化的能力，盡可能減少無效的或不增值的活動，減少等待時間、協調工作量和重復工作等。例如，審批類流程要考慮審批的分級分類，重在審批規則、審批要素、預算控制和授權體系，減少審批層級和時間等等。
企業面對日新月異的外部市場環境和內部運行的低效率狀況，原有的組織結構和業務模式已難以適應當前市場和經營環境的變化，必須對現有業務流程加以調整和優化。而很多企業在流程優化過程中面臨著更現實的問題，如何去優化一條條具體的業務流程，應該遵循什么原則，流程優化才能按照正確的方向持續進行，本文將業務流程優化的原則總結如下：
1.以流程為導向。改變原有的職能導向管理模式，根據流程的要求設置相應職能崗位，而不是根據現有的職能崗位設計流程。實現從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變，提高業務流程的運轉效率，從“流程”出發調整崗位職責、部門職責及績效考核指標。
2.基于現實。業務流程優化應充分考慮公司現有管理基礎、資源能力現狀。同時，應走出辦公室，親身體驗，絕不可少數人閉門造車。
3.循序漸進。業務流程優化是一個漸進式的過程，不可能一步到位。業務流程優化的基本過程是：現有流程描述——探討其合理性——流程改善——流程運行——再探討——再改善。這樣循環往復的過程，在此過程中不斷進行改善，從而最終達到最優設計。
4.面向客戶。流程的客戶是使用流程產出的外部組織、內部部門或個人，流程存在的意義在于最大程度的滿足服務對象的需求。比如訂單處理流程是滿足客戶對訂單涉及的產品、服務、質量、交貨期的要求。招聘及培訓流程是向相關業務部門提供符合崗位要求的新員工等等。
5.結果導向。客戶是流程的終點，流程績效應是客戶意志的體現，流程產出應符合客戶要求，流程的各組成要素及相互關系應以最快速度、最低成本、最小風險和最高品質的確保流程產出。
6.職責完整性原則。盡可能使一個人或一個部門完成相對獨立的功能，明確流程節點之間的相互協作關系，這樣才能打破部門間的壁壘，減少協調工作量。因此，流程優化應根據業務關聯度的高低進行業務處理功能的分解和并歸，將業務關聯度高的業務處理功能歸并到同一個崗位或同一個部門。
7.并行原則。在流程執行過程中，應盡量縮短業務處理時間，對能夠平行開展的工作盡可能安排平行開展，這樣可以縮短流程各個節點之間的等待時間。讓流程后續過程中的有關人員參與前段過程，如果沒有必要參與，也將前端信息及時傳遞給后續過程的參與者，消除信息孤島，從而使節點之間進行良好的對接。
8.價值增值。通過流程設計，應盡量提高與價值創造有關節點活動的運作質量，減少不必要的非增值作業環節，規范剩余節點中具體的活動內容，緊緊圍繞為主價值鏈提供迅速和有力的服務。
9.定義精確。流程的產出、流程活動、流程投入等各組成要素的特征必須定義精確、清晰，應盡可能量化。
10.IT支持。業務流程優化過程應該盡可能的與信息技術應用相結合，即利用信息技術的手段規范管理體系、固化業務流程，并提高信息交互速度和質量。業務流程優化離不開IT 的支持，信息化是流程優化的基礎，它是提供信息共享和執行業務流程的工具和載體，可以提高流程的運行效率和對外部變化的響應速度。
1.組建流程優化組織。業務流程優化工作是一項系統而復雜的工作，在決定進行流程優化前應該成立由企業高層、中層、業務骨干、咨詢顧問組成的流程優化小組，對流程優化工作進行分工，確定流程優化的實施計劃。咨詢顧問應對流程優化小組成員進行流程管理專業知識培訓，確保小組成員掌握流程梳理、流程分析、流程設計、流程圖繪制、流程說明文件編制和流程實施等專業知識和技能。
2.流程調研。流程優化小組應首先對企業現有業務流程進行系統的、全面的調研，分析現有流程存在的問題，確定流程優化后要達到的目標。一般的制造型企業的業務流程有數百個之多，這些流程分布在各個部門的內部、部門之間以及企業與客戶及供應商之間，同時，由于企業原有業務流程的不明確性，同一業務的執行者對流程的描述也存在著差別，這就使得對流程的梳理工作變得更為復雜。
3.流程梳理。對現有的業務流程進行調研后應進行流程梳理，流程梳理往往有著龐大的工作量，其成果一般包括一系列的流程文檔，包括業務流程圖、流程說明文件等。流程梳理工作本身的價值在于對企業現有流程的全面理解以及實現業務操作的可視化和標準化，同時，應明確現有業務流程的運作效率和效果，找出這些流程存在的問題，從而為后續的流程優化工作奠定基礎。
4.流程分析。對現有流程進行梳理后應進行分析，清晰原有流程的關鍵節點和執行過程，找出原有流程的問題所在，并考查優化過程中可能涉及的部門。同時，應征求流程涉及的各崗位員工意見，說明原流程有哪些弊端，新流程應如何設計使之具有可操作性。
5.設計新的流程。經過流程分析后，根據設定的目標以及流程優化的原則，改善原有流程或者重新設計新的流程，簡化或合并非增值流程，減少或剔除重復、不必要流程，構建新的流程模型。新流程模型構建后應與IT 技術相結合，使軟硬件和企業的實際管理運營結合起來，并將新流程固化到公司的IT 系統中，如ERP 或OA 系統，使流程信息能通過IT 技術及時匯總、處理、傳遞，這是業務流程優化過程中的一個很重要的環節。
6.評價新的流程。根據設定的目標與企業的現實條件，對優化設計后新流程進行評估，主要是針對新流程進行使用效率和最終效果的評估，即“雙效”評估。7.流程實施與持續改進。業務流程經過“雙效”評估后，應該進行流程的運行實施，在實施業務流程的過程中，應進行總結完善、持續改進，也就是說，流程優化是一個動態循環過程，流程分析、流程設計、流程評價、流程實施、流程改進再進入下一次分析、設計、評價、實施、改進，也是一種動態的自我完善機制。
業務流程管理是企業管理水平的體現，它決定著企業的運作質量和效率。優化業務流程，加強企業流程管理，是企業低成本、高效率運行、持續穩步健康發展的保證。如何不斷的優化企業業務流程，提高管理水平，需要我們大家共同努力，不斷使業務流程更理性，更精煉，使企業在流程的規范下，高效運轉起來。
AlphaFlow ? BPM流程管理平臺
電話：400-888-6861
//qdhaitiansuji.cn/
