如果你的BPM項目缺乏簡單性和清晰度，可能會為BPM的實施帶來風險。也許你會認為，通過確定與BPM項目相關流程的開始和結束來明確定義項目范圍是件很簡單的事，但事實上在沒有清晰一致和明確定義的流程開始時間和結束時間的情況下，開始或進行過多的BPM業務流程活動，就會產生混亂。在這種情況下，我們需要詢問自己的是：“該流程的起點和終點是否適合我們要實現的目標？”如果把這個問題看作我們定義流程的一個結果，那么BPM就會清晰起來。
1.你的項目范圍將取決于流程起點和終點
通過你的流程起點和終點你可以大致了解業務是否容易出錯，抑或是否可以實現。如果這兩者不明確，那么流程需要通過試錯來實現的話，就會給企業帶去額外的成本，預期的項目結果也未必能夠實現。
2.缺乏明確的過程將增加流程參與者的工作難度
流程說到底是團隊協作的產物，在處理業務的交叉點和摩擦點，盡可能地考慮流程如何實現交付，將過程清晰地梳理出來會有助于提高流程中參與者的效率。
3.重組或重新設計流程最好保持簡潔
沒有人喜歡理解復雜的事物，包括流程。設計流程要考慮簡潔性，讓所有人能夠快速了解端到端的流程。
4.讓業務分析變得更加明確
在更全面的業務級別上，缺乏清晰的端到端流程的挑戰可能包括：
A.在重大的業務變化和動蕩時期，隨著員工離職，經驗可能會流失，尤其是在流程記錄不充分的情況下。
B.改變員工的職位狀況很造成工作的紊亂。即使有了流程文檔，任何新接手的人都需要有效的準備期。而如果沒有流程文檔，適應新業務的時間將大大延長。
C.如果你的BPM活動包含多個業務流程，那么你需要清楚地了解流程如何組合在一起，并清楚地確定移交點。
D.當企業從基礎流程邁向精益流程的過程時，發現梳理流程的工作會有許多挑戰。
采購部門案例：采購領域的一個項目正在進行中，項目發起人首席財務官（CFO）對所取得的進展不滿意。他請來一位代理項目經理（采購經理）。幾天后，新的項目經理意識到項目范圍似乎在不斷變化，這使項目團隊感到困惑。關于需要實現的目標的決策似乎正在不斷變化和發展。
項目經理決定與項目發起人（CFO）會面，以提高項目的清晰度，因為他認為項目發起人對采購項目的起點和終點不清楚。
項目發起人最初很生氣，因為有人問他這個“顯而易見的”問題，但是隨著對話的進行，他意識到了為什么這樣做很重要，并承認他不確定起點應該在哪里。進一步的討論商定了起點和終點。
一旦確定了起點和終點，該項目便開始取得重大進展。
在這個項目上，在涉及到特定利益相關者的情況下，至關重要的是要建立一個初始決定記錄表，即框定誰來做決定，要求的日期，決定的原因以及其他細節。每次發起人做出的決定與先前的決定相抵觸時，都會引用該表。改變主意是項目發起人的特權。對于他而言，了解后果和項目影響也非常重要。這是確保發起人不會經常改變主意并允許項目團隊取得重大進展并實現期望的項目成果的理想結果。
財務部門：項目團隊被要求記錄整個項目過程所產生的費用記錄。收款的KPI設置為28天。當前的實際平均收集時間為45天。項目團隊被要求研究、收集該過程并對其進行修復以實現KPI目標。
經過一番分析，發現無論項目團隊在工作和改進收款流程上付出多少努力，他們都永遠無法實現KPI目標。事實上問題與收集流程無關，而是基于手動的抄表流程中出現紕漏。
財務記錄人員容易犯錯誤，導致客戶收到不正確發票，一旦客戶完成并發起重審流程時，KPI目標就無法實現了。
了解到這種“端到端”的關系時，我們可以通過自動化填表的方式降低人工犯錯。最終實現了KPI的目標。
如果企業建立流程資產并了解其流程如何分類，那么他們就有很大的機會更好地了解其流程，并有能力更有效地確定項目范圍。
如果企業沒有流程分類法，則項目團隊需要首先確定分類法中影響他們所關注的業務領域的部分。在項目開始之前，這是一項必不可少的范圍界定工作。而對我們來說，這是項目風險管理的關鍵方面。
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