流程優化作為企業管理的戰略選擇，是與流程重組相對應的。因為流程重組強調劇烈的變革和急速的重塑，除了哪些準備充分的企業或是瀕臨絕境的企業作此選擇之外，多數企業都尋求漸進的改善，即流程優化。

流程優化作為設計方法是流程梳理的繼續。本章就從流程優化設計的角度介紹優化方法和優化步驟。

一、流程優化的三個原則。

流程優化原則是基于流程管理八大原則基礎之上的具體要求。

1. 刪除無效流程原則。

凡是認定對企業價值增值無效的活動統統刪除。前面決策分類章節中的兩個報銷流程圖，企業之前的報銷簽字環節多達八人次，經過分析發現，其中有五個崗位簽字是無效活動，最后大家討論決定刪除這五個崗位的簽字活動。優化流程只考慮工作需要，不考慮照顧“情面”。，大膽將那些過去僅僅是用來“顯示”上級權威的活動刪除。

流程優化的最高境界是“缺一不可”。 “氨基酸組合效應”用于流程優化非常恰當。組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。當缺一不可時，一就是一切。企業在進行流程優化時，不妨大膽借鑒“氨基酸組合效應”，將所有可有可無的環節、可有可無的活動統統砍掉。

2. 合并低效流程原則。

找出現有活動的阻塞環節，合并分散活動，改善低效活動。將上級的工作轉移到下級員工，將層層轉手的工作集中到一個崗位，將后臺決策轉移到一線員工。

3. 挖掘高效流程原則。

集思廣益，找出本企業員工最好的做法。大膽借鑒，吸納本行業最優做法。鼓勵創新，吸收員工的創新建議。挖掘團隊的智慧，挖掘員工的潛力。

二、流程優化的三個方法

1. 時間導向法

一切節省都可以歸結為時間的節省。高效流程的主要特征就是快速反應。凡是可以明確時間的流程都盡可能按最佳完成時間設計。

2. 成本導向法

投入產出最大化永遠是企業管理追求的目標，流程設計也不例外。承擔流程責任的崗位人工成本要考慮，流程投入的整體成本也要考慮。投入沒有回報或者回報極少的流程就要考慮簡化或合并。

筆者曾經參與過一個零售業商品驗收流程的優化，把一個大家習以為常的流程進行了大刀闊斧的改造。原有流程參加商品驗收的崗位多達七人次，經過半天時間的激烈討論，只保留了二個崗位參與驗收，僅僅人工成本一個月就節約了二萬元，還沒有計算其間接收益。

3. 價值貢獻法

價值貢獻法與前面兩個方法不同，它不是減少時間也不是減少成本，而是需要增加投入。為了滿足企業戰略發展需要，企業在投入同比增加的情況下能夠創造更大的價值，就是價值貢獻法。企業在處理顧客投訴上的投入、在咨詢培訓上的投入就屬于價值貢獻法。當然，價值貢獻法是以結果來判斷成效的。

三、流程優化的八個步驟

流程優化是牽涉全局的管理工作，必須全員重視、全員參與。絕不可少數人閉門造車。因此，現階段企業進行流程優化需要成立項目組，需要組織流程設計小組，讓部分員工執筆，其他員工參與優化完善。筆者在流程優化實踐中總結的八步法則，效果明顯，值得推廣：

第一步設計師負責，完成初步設計；

第二步征求流程涉及的各崗位員工意見，使之具有可操作性；

第三步設計小組優化討論，使各流程之間相互銜接；

第四步企業高層主持討論補充完善，確保不留運行空白；

第五步企業負責人主持討論審批，使之具有本企業的“法規”效力；

第六步廣泛開展宣傳教育，使新的流程管理思想、方法深入人心；

第七步全面試行，用實踐檢驗流程優化的效果；

第八步總結完善，將試行中反饋的問題進一步完善。

流程優化最根本的目的是整體效率最優。流程優化要達到“米格—25效應”，而不是古人的“三個和尚挑水吃效應”。

流程優化是一個持續改善的過程，不可能一蹴而就、一勞永逸。

注釋：米格—25效應：前蘇聯研制的米格—25噴氣式戰斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合，1+1〉2。