知識和流程都是組織的特性，知識是組織的靜態特性，流程是組織的動態特性，它們都是一個組織區別于其他組織的根本特性。

知識正在成為企業之間競爭最鋒利的武器，杜拉克就曾預言：知識將成為未來社會最核心的生產要素。而作為對“知識”新概念的經典定義，IBM知識管理研究院院長拉里?普魯薩克(Larry Prusak)的闡述更值得我們回味：“一種設定的經驗、價值、連貫信息和專家識見的流動混合體，它可以為估量和吸收新的經驗與信息提供框架。它在知者的頭腦中產生，并在其中得到運用。在組織內，知識不僅存在于文件或檔案庫里，還常常體現在日常管理、流程、行為和規范中”。

“知識管理”之父達文?波特一再強調，知識管理的關鍵涵義在于：在充分肯定知識對企業價值的基礎上，通過特定的信息技術，創造一種環境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內部和外部的知識信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應用、整合到組織產品和服務中去，最終提高企業創新能力和對市場反應速度的管理理論和實踐。

微軟對知識管理的理解是組織、流程和技術合成一體，為知識工作者提供信息。知識資產存在于組織之中，因此識別知識資產是知識管理的首要任務;另一半工作就是克服組織中的文化障礙。任何知識管理必須與業務處理流程相結合，因此要檢查公司處理流程中的優勢和劣勢，尋找可能帶來利潤的環節。技術是實現知識管理系統的手段，包括技術創新和技術應用。

綜上所述，知識管理的模型應該具有三個要素：人、技術和組織。這里的組織是包括組織的知識(知識內容)和組織的流程(知識流程)。知識和流程都是組織的特性，知識是組織的靜態特性，流程是組織的動態特性，它們都是一個組織區別于其他組織的根本特性。比如醫藥企業和商貿企業顯然具有不同類型的知識，他們的運作方式也有顯著的不同。

中國惠普的CKO高建華也認為，知識管理工作的重點就在于是否把現有流程中的一些環節與知識管理的價值鏈相結合，并且對結合的效果進行量化。例如，惠普以往每一個業務部門都設有面向客戶的售后服務電話，客戶可能不知道該打哪個電話， 通常會打進一個電話但是要找另外一個部門的人。這樣轉來轉去既浪費了客戶的時間，又可能會影響他們對惠普服務的印象，降低體驗的滿意度。為此中國惠普通過TQC小組的方式將相關部門的客戶服務中心進行流程重組和知識共享，使他們互相了解， 知道另外部門的客服電話和服務范圍，讓客戶查詢電話轉接不超過2次。

中國惠普在知識管理方面選擇了中國人熟悉的形式(甚至連集中的數據庫都沒有建立)：通過集中培訓和一種被稱為“師父帶徒弟”的活動，使員工有機會吸收消化前人經驗并拓寬視野；同時，中國惠普正在努力建立若干個專家庫， 如產品專家， 行業專家等，由了解熟悉產品或行業的“知識大師”貢獻他們的知識;惠普鼓勵員工參與自發的讀書會，推薦員工閱讀相關業務書籍和個人成長書籍，并進行讀后交流；惠普內部的經理人員被要求講授他們的經驗， 對員工和經理進行培訓， 許多高層管理人員要前往惠普商學院講課，與內外部的人員分享企業文化， 戰略管理， 營銷管理， 財務管理等。

在迪斯尼動畫夢工廠，幾乎每天都有新的創意產生，每年都有新的動畫大片推出—這些新作品是如此全面地汲取原有作品的優勢與為人稱道之處，同時融入了創作者多少天才的創作靈感與智慧。迪斯尼作品，始終能給我們以耳目一新、賞心悅目的感覺。

迪斯尼如何才能做到這一點?其原因就在于，迪斯尼在公司內部早已創建了一套“創新知識管理流程”，使創新不再簡單體現為毫無依據、憑空想象的過程，而是用一整套經過長期實踐、證明行之有效的業務流程、知識管理和創作框架“固化”下來的體系—在整個作品的創作過程中，每一個參與編寫劇本、動畫設計、采編剪輯、錄制合成等工作的人員，都能夠在本人負責的環節上借鑒所有整合提煉好的知識資源，并在一定的業務規則指導下，有條不紊的輸出智慧。這使得企業的創新動力不再僅僅依賴于個人的魅力與智慧，而是靠組織整體的協同運作。規范化的業務流程與業務規則看似“腐朽”，但卻成為迪斯尼不斷創新的源泉!

西門子亞太地區CIO德斯陽認為，西門子出類拔萃的一個關鍵因素就是良好的信息及知識管理，從而能夠不斷增加公司及顧客的價值。他的多年職業經驗告訴人們，CIO必須與其他部門的執行官和諧共處，如理解領導者的商業策略、優化顧客最佳利益、確定知識范圍等，才能處理好商業和技術中的變化因素。

西門子的目標是創新、高速、增長和生產力。而德斯陽作為CIO，其戰術目標是提供最佳方案分享及知識網絡、普通公司信息和技術結構、客戶安全及標準化設施、連續過程的信息及交流標準。西門子電子商務策略目標是將其與整個商業策略相結合，并確定可控制的差距。具體的做法是：在終端采用普通SAP模板技術，目標是將普通流線型終端流程與電子商務相結合；在所有營運中最大限度地提高效率就必須使用i2這樣的技術標準，實現的目標是節約2.5%的銷售成本；賣方方案由以需求為本的可重復使用的統一方法的發展為動力，可實現的目標是使網上銷售量達到公司銷售的25%，同時節約0.5%的銷售成本;進行知識管理，目標是知識共享及提高所有員工的工作效率。

從以上幾家公司的成功案例可以看出，知識管理和流程管理相輔相成，密不可分，兩者的統一把企業變成一個學習型組織。學習型組織(Learning Organization)的概念與實務，近年來廣受國內各界重視，然而在國外早已有不少學者針對學習型組織的各項理論與實務發展提出了豐富而深入的論說。值此世紀之交，人類面對多變的環境，不論是個人、家庭、學校、企業組織或社團機關，將時有不知如何應對之感。在此情形下，益加突顯出發展學習型組織的重要性。

學習型組織是個具有生命的實體，能經由繼續學習與多元回饋的系統。形成良好的組織氣候及組織文化，以帶動組織的革新與進步。知識管理的系統思維，迅速提升了企業的整體創新和運作能力。知識管理所強調的是企業整體業務流程的協調運作，流程中每一個生產或作業環節都由相應的知識流(業務規則與業務模式)固化下來。這些業務規則與模式并不是簡單的套用與照搬，恰恰是形形色色的經驗積累與分析提煉，在知識共享的基礎上，業務人員才會快速產生新的創意靈感，企業的整體運作能力才會大大提升，這也使得每個員工的個體智慧都成為組織創新的一個環節，不至于因個別人才的缺失而影響企業創新的效率和成果。

學習型組織概念的提出，為人類的未來找出了一條新路，通過知識管理和流程管理，經由組織內的學習，為組織不斷的注入了活水，同時培養組織因應變遷的能力，從變遷中學習而成長，以帶動組織的進步，進而為人類創造出更美好的未來。