流程是本來就存在的，不管是否梳理。而如何對流程進行有效管理，是優秀企業必須關注的。本文結合案例和項目經驗，談談企業流程管理活動中的實施要領。
開展流程管理工作，是為了提高內部辦事效率？還是為了提升外部顧客的滿意度？是為了減少人員冗余，還是為降低因流程不暢帶來的庫存積壓？首先，我們必須有明確的目的，才能保證某項流程管理活動所涉及到的群體，在過程中有的放矢，有方向可循。例如，寶鋼國際鋼貿公司近日成功上線全流程庫存風險預警系統，其內部開展的相關流程管理活動，目的就非常明確：更好地管理和控制庫存風險，提高風險預警、處理、反饋的閉環管理。
其次，我們還要弄清楚本次流程管理的范圍。是對某一個業務環節如生產、銷售的流程進行局部梳理、優化，還是對企業的整體業務流程進行完善？范圍必須在流程管理開始前確定，否則，發展到最后往往因為范圍太大難以控制，造成流程管理活動無法繼續。20世紀80年代福特公司就面臨這樣的選擇，為削減管理費用和各種行政開支，他們想借助信息技術，對應付賬款部門業務進行改變。其中一個方案是只對應付款部門的內部流程進行局部調整，并計劃裁員20%。后公司決定，對與應付賬款部門相關的整個業務流程進行徹底重組。
是牽一發還是動全身？福特選擇了后者。以往應付款部門須在訂單、驗收報告和發票中核查14項內客，而如今只需3項——零件名稱、數量和供貨商代碼。由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。并最終實現裁員75%，而非原定的20%。
不過，據筆者在企業服務的經驗，國內真正能做到“動全身”而效果顯著的并不多見。90%以上都是在局部的業務環節進行完善，這和各級員工整體流程管理理念不強有一定的關系。
目前國內有部分企業開始成立流程管理部門，并打造以流程經理為核心的管理團隊，對相關業務的優化和管理起到監督、制衡作用。強調關注人，重視人的能力、品質、意志、主觀能動性，從而推動流程理念的貫徹和流程工具、方法的執行。
再優秀的流程管理方案最終還是要依賴項目組人員去配合落地的，所以項目組負責人和成員的選擇就顯得尤為重要。作為項目組負責人必須要對流程管理、對企業的業務有深刻的理解，在企業中要具有一定的威信和協調能力，因為流程管理的優化需要多個部門的配合。而項目組成員的選擇要充分考慮到流程涉及的業務范圍和流程優化的不同階段。
整個流程管理過程中，我們要設定各項考核指標來衡量流程管理優化的效果和落實情況。如何制定各項考核指標呢？首先流程是個不斷輸入輸出的過程，我們要用輸出物來衡量，也就是結果導向。比如：如果是對生產計劃制訂流程的優化，我們就要考核生產計劃制訂的時效性和準確性；如果是對采購流程的優化，我們就要考核采購的交貨期、價格、品質的控制。流程管理不是一次性的工作，而是需要持續進行的工作，所以形成持續改進機制就顯得非常重要。首先在人員上我們依然要設立流程優化的委員會，在日常的工作中成員負責各自的業務，當需要進行新的流程優化和改進的時候，委員會就承擔起對優化方案審核和推進的工作。當然作為流程管理項目組成員，還必須在平常的工作中不斷地收集流程優化點，組織商討流程優化方案，始終保持流程是一項持續、系統工作的觀念。
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