流程是客觀存在的，不管有沒有明確。

人們在要辦理一件事情，達到一定目的都需要按必要的步驟完成。不管有沒有明文規定這件事情辦理的步驟，但是人們總的去辦事情。所以辦理這件事情本身還是有個流程的。

其實這種沒明確的流程就是潛規則的一種，我們參照一下百度百科的定義：

潛規則——是相對于“原規則” 、“明規則”而言的。是指看不見的、明文沒有規定的、約定成俗的、但是卻又是廣泛認同、實際起作用的、人們必須“遵循”的一種規則。

潛規則的存在會給管理造成很大的風險。所以要通過流程來提升管理我認為有一下幾步：

第一步，明確流程，這里有兩個關鍵點，1、統一流程，潛流程，一般靠口耳相傳，都會有很多個版本的，時間一久，誰都說不清楚是誰的版本，所以明確得先統一個較合理的；2把他寫出來，畫出來。

第二步，優化流程，流程寫出來或畫出來以后，可以拿流程做實際的測試，看看是否充分、必要，是否高效，是否需要優化等等，一般情況下是需要優化和調整的。

第三步，流程再造，在單個流程優化的基礎上，若考慮到整個主流程系統，可能會要犧牲掉某些子流程等，又或者需要增加一些流程，甚至部門和崗位職責的變更都有可能。

如何評價流程呢？

舉個例子，大家想象的到某些公司用流程來推脫責任嗎？的確有這樣的公司，還不止少說。比如A公司，過分強調流程，員工開口閉口就是流程，而你問他，我想看看你們的流程，他拿不出來，或是在一堆廢舊資料找出來好幾年前的一份文件，我告訴你，他十有八九是在拿流程忽悠你。你很有可能為這件事情要跑完財務部跑銷售部，跑完銷售部，跑采購部，有時候很多完全不相干的大嬸搞不好都要簽個字，這流程走得你想吐。要是你在這公司有個當老總的親戚，在你想吐沒吐之前，找到他。老總發飆，說：這件事到底誰負責呀。這時幾個愣頭青再加幾個經理分別跑到老總那里對這件事情匯報一下，然后你這事情特殊處理了，事后他們再開個會，說要改進流程。下次你再去辦事的時候，你依然是走上次的特殊流程（老總打過招呼的），可和你一起去辦理這個事情的無親無故的兄弟就依然每次嘔吐好多回。

再舉個例子

某公司，制度開明，分析了自己流程問題后，發現要固化流程，于是總經理召集大家開會，統一了需要固化的主流程，銷售采購研發等子流程各部門負責相關部門配合。先推主流程，和關鍵子流程。推的過程中遇到了第一個問題，比如大家無所適從，有開會，發言原則子流程責任不明確，所以把崗位責任加到流程圖內，定崗不定人。后來又發現了問題，某些流程需要簡化，某些流程之前覺得沒問題，仔細思考發現存在隱患，需要優化。還有某些崗位職責換個部門的人來執行會更加匹配，效率會更高等等。一年后，流程運行起來。中間上流程時，很多人包括總經理都犯了些錯，大家主動的講了自己的想法，綜合了一下意見，取舍了。提意見多的問題多的還得到了提升或獎勵。

總經理發話了，任何流程都有漏洞，需要員工們愛公司，用責任心去規避這些漏洞，不過，有責任心是好的，可是管理的角度，用責任管理是靠不住的。流程用來固化重要的、關鍵的、有明顯爭議的問題，希望能把90%的潛流程明確，還有一些新的來不及明確的，又或遺漏的就要靠大家的責任性，發現他消滅它。

看了以上的例子，你會有什么想法呢？

如果你覺得你在A公司上班，你就看到此為止吧

如果你覺得你在B公司上班，你就接著看下去。

矩陣式流程圖，流程圖有很多種，作項目的和做內部管理的流程圖可能夠不一樣，我是做財務的，我這么多年來一直喜歡矩陣式圖，我馬上解釋一下他的優勢。

職責明確：最左邊有部門和對應部門的職位，流程圖的圖形與之橫向對應的，就是其工作職責。這里就明確了部門、職位、職責。

替代流程文字制度：最下面，沒有文字，不過一般縱向看從左至右是銷售訂單，銷售出庫單，和銷售發票，組成，對應的空白可以用文字注明每個環節的注意事項和要求，這里的完善基本上能夠替代紙質制度。

企業管理有一個溝通成本很重要，用圖表的溝通效率就高于用文字，所以如果流程圖能夠替代流程文字就已經提高了一個級別的溝通效率了。并且能張貼出來，既美觀又高效。

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