為什么你的戰(zhan)略規劃總是不能(neng)如愿以償？

現在(zai)很(hen)多企業(ye)老(lao)板都患(huan)有(you)不同程度(du)的焦慮癥，壓力可能來自很(hen)多方(fang)面，比如：

1.每年的戰略規劃和目(mu)標，總(zong)是(shi)不(bu)能如愿(yuan)以償；

2.老(lao)板很多(duo)“金點子(zi)”和管理思路，總是貫(guan)徹不(bu)下去；

3.生意(yi)一天(tian)比一天(tian)難做，老(lao)客戶(hu)沒黏性，新客戶(hu)跟不(bu)上；

4.產品(pin)缺乏創新，新產品(pin)上市速(su)度太慢；

5.內部流程繁(fan)瑣冗長，并且越(yue)理(li)越(yue)亂；

6.車(che)間反饋設備故障，得(de)到的回復是“請走(zou)OA流程”；

諸如此類，都可以歸結為流程問題，主要是缺乏流程意識和正確的流程思維，沒有緊緊圍繞用戶價值所致。流程在設計的開始就已經錯了，導向錯了，結果肯定不會好。

隨著互聯網技術的發展和新經濟形式的出現，原有的賣方市場已經轉向了買方市場，多樣性、小批量、定制化的需求已經成為主流。這就要求企業必須打破傳統的思維觀念和原有的生產組織模式，將思維模式由基于勞動分工、部門層級、集權的模式轉向以流程為核心的思維體系上來，以“端到端”的流程為管理對象建造企業管理系統，緊緊盯住用戶價值這一原點來設計內部流程。這樣，才能讓企業適應環境變化、快速響應市場，又不致于跑偏。

可是現實當中呢，很多管理者也意識到了這種變化，且認識到改變的必然性和流程的重要性，可就是突破不了傳統的思維模式，在原有的系統框架里打轉轉兒出不來，這也是老板們焦慮的原因之一。當然，可能的原因有很多，這里僅從當前企業流程設計的亂象去分析，尋找解決之道。

一、缺乏流程思維和流程思想

深圳一家民企老板曾帶領他的管理團隊，接受某國外知名咨詢公司流程方面的培訓，感覺很受啟發。一回到公司，就馬上要求各部門按照顧問老師所講的方法去梳理各自的流程，提出“凡事有流程，以流程辦事”，并以業務覆蓋率為考核目標。然后，各部門迅速開始行動，氣勢可謂轟轟烈烈。不到三個月時間，流程數量便由96增加到408，然后經過相關部門評審、領導審批和員工培訓之后，便開始實施了。

結果呢，在實施后沒多久，大家總感覺到哪兒不對勁，流程執行不是撞車，就是遇上空白地帶，慢慢地開始出現抱怨聲音，并且聲音越來越大，每次開會都會為了流程問題爭吵不休，老板為此也很惱火，大罵“流程越優化越退化”。

這種運動式的流程設計，嚴重缺乏流程思維和正確的流程觀念，把最關鍵的核心——用戶價值置于一旁，只是關心自己和部門的工作任務，這樣梳理流程肯定是越理越亂的。流程被部門割裂嚴重，并且越切越細，碎成一地雞毛。這樣的流程不是“端到端”的，而是“點到點”、“背靠背”的，能執行得好嗎?

二、本位主義，不知流程價值所在

流程設計之前，有一關鍵問題一定要搞明白。流程為什么而存在?其目的是什么?這一點沒弄清楚，流程設計都是徒勞的。

流程是為創造價值而存在，而價值是來源于用戶的。所以，流程的目標應該是圍繞用戶來定義，并賦予其滿足用戶需求的指標加以控制和衡量，這樣的流程才是有價值的，也是流程設計的根本。可是，很多時候，企業設計流程是以部門為單位的，以部門來劃分流程邊界，不是以流程完整性來確定邊界的。更有甚者，流程設計是以崗位為單位的，以崗位之間的連接來界定流程，這樣的流程根本就沒法看，更別說去執行了。

另外呢，企業在設計流程時，流程目標是模糊不清的，甚至是被夾雜的部門意識扭曲了的。這樣的流程是以部門管理幅度為邊界的，是服務于部門，而不是用戶。流程一出來就被部門當作政治武器使用，當然也不會創造用戶價值。

三、閉門造車和抄襲

在(zai)多數企業(ye)里這(zhe)是(shi)個(ge)普(pu)遍現象。很(hen)多企業(ye)把流(liu)程設(she)計當(dang)作任務(wu)(wu)分配給基層(ceng)人員去(qu)設(she)計，基層(ceng)人員接到任務(wu)(wu)以(yi)后，首先去(qu)百度(du)搜索一(yi)下，查找(zhao)一(yi)些范本來抄或稍作修改(gai)交差；或者是(shi)把服務(wu)(wu)過的前一(yi)家(jia)單位的流(liu)程文件(jian)拿來修改(gai)一(yi)下；或者是(shi)根據自己以(yi)往的經驗(yan)來擬(ni)定。他們也會召集相關人員討論與評(ping)審，但是(shi)參與評(ping)審的人員已經被這(zhe)個(ge)先入為(wei)主的思(si)維框架蒙(meng)蔽了雙眼。

四、追求流程的可靠性

流(liu)(liu)程的(de)可靠性(xing)要(yao)求(qiu)一(yi)定要(yao)按照(zhao)(zhao)流(liu)(liu)程標準嚴格執行(xing)，流(liu)(liu)程的(de)輸入輸出都要(yao)達到標準要(yao)求(qiu)。而(er)情況往往是(shi)(shi)用戶需求(qiu)多樣，市場稍(shao)縱即逝，流(liu)(liu)程驅動的(de)環(huan)境條件(jian)存在(zai)太多的(de)不確定性(xing)，這(zhe)就要(yao)求(qiu)流(liu)(liu)程設計要(yao)具有(you)柔性(xing)，以適應(ying)變化。舉個(ge)(ge)例子，新產品研(yan)發流(liu)(liu)程，從概念到新品上(shang)市分為六個(ge)(ge)階(jie)段，有(you)四個(ge)(ge)決策評審點和五個(ge)(ge)技術評審點。如果每一(yi)步都嚴格按照(zhao)(zhao)流(liu)(liu)程標準串行(xing)執行(xing)的(de)話，新品上(shang)市周(zhou)期肯定會比較長。所以，敏(min)捷項目管理及螺(luo)旋式開發才是(shi)(shi)流(liu)(liu)程的(de)真正需要(yao)。因此，僵化地追求(qiu)流(liu)(liu)程可靠性(xing)會損害流(liu)(liu)程的(de)有(you)效性(xing)。

五、缺乏流程創新

很多企業缺(que)乏流(liu)程(cheng)(cheng)創(chuang)新機(ji)制，流(liu)程(cheng)(cheng)一上馬就(jiu)是幾年(nian)不變。有(you)些是業務早已變更，流(liu)程(cheng)(cheng)已不再適用，流(liu)程(cheng)(cheng)仍然沒有(you)隨之更新。缺(que)乏流(liu)程(cheng)(cheng)問(wen)題(ti)管理機(ji)制，流(liu)程(cheng)(cheng)問(wen)題(ti)沒人反(fan)饋，反(fan)饋也(ye)無人受理，對問(wen)題(ti)麻木不仁，任憑問(wen)題(ti)恣意(yi)蔓(man)延，直至疾(ji)重難返，才被提上議程(cheng)(cheng)。

那(nei)么(me)，企(qi)業中什么(me)樣的流程才是有(you)效的?我們應該怎樣去設計(ji)(ji)流程呢?筆者根據近(jin)20年流程管(guan)理經驗(yan)，總結了以(yi)下流程設計(ji)(ji)方法的框架，拿來與大家一同探討。

首先(xian)，是(shi)(shi)要(yao)有(you)正確的(de)(de)(de)流(liu)程思(si)(si)維(wei)(wei)(wei)和(he)流(liu)程思(si)(si)想作指導(dao)，特別是(shi)(shi)管(guan)(guan)理(li)層的(de)(de)(de)思(si)(si)維(wei)(wei)(wei)模(mo)式要(yao)向流(liu)程思(si)(si)維(wei)(wei)(wei)轉變(bian)。流(liu)程思(si)(si)維(wei)(wei)(wei)旨(zhi)在(zai)強調，流(liu)程的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)是(shi)(shi)為用戶(hu)創造價值(zhi)而非股東(dong)，企(qi)(qi)業(ye)要(yao)深入了解用戶(hu)，不斷挖掘用戶(hu)價值(zhi)，然后采(cai)取簡潔、高效(xiao)的(de)(de)(de)行動為用戶(hu)實現這些價值(zhi)，并持(chi)續地采(cai)取對策消(xiao)除任何干擾流(liu)程的(de)(de)(de)因素。這就(jiu)需要(yao)企(qi)(qi)業(ye)建立一(yi)個以流(liu)程為重心的(de)(de)(de)運營體(ti)系。企(qi)(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)層要(yao)擺脫掉過往(wang)的(de)(de)(de)經驗和(he)傳統職能(neng)組織(zhi)管(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)理(li)念，轉向以流(liu)程為核(he)心的(de)(de)(de)思(si)(si)維(wei)(wei)(wei)模(mo)式上來。并帶領所(suo)有(you)員工(gong)學習(xi)流(liu)程管(guan)(guan)理(li)相關知識，正確理(li)解“端(duan)到端(duan)”流(liu)程，將(jiang)流(liu)程思(si)(si)維(wei)(wei)(wei)演(yan)變(bian)成企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)“集體(ti)思(si)(si)維(wei)(wei)(wei)”。

其次，圍繞(rao)(rao)用(yong)戶(hu)價(jia)值(zhi)梳理企(qi)業流(liu)程(cheng)，繪制(zhi)出未(wei)來流(liu)程(cheng)地(di)圖。用(yong)戶(hu)價(jia)值(zhi)是流(liu)程(cheng)設(she)(she)計的(de)(de)(de)原(yuan)點(dian)，只有深度與用(yong)戶(hu)鏈接，才能(neng)真正(zheng)地(di)把(ba)握用(yong)戶(hu)價(jia)值(zhi)和需求，這(zhe)(zhe)樣(yang)才能(neng)保證流(liu)程(cheng)設(she)(she)計的(de)(de)(de)有效(xiao)性(xing)。之所以要繪制(zhi)流(liu)程(cheng)地(di)圖，是因為流(liu)程(cheng)設(she)(she)計要有全流(liu)程(cheng)視角，圍繞(rao)(rao)用(yong)戶(hu)價(jia)值(zhi)這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)原(yuan)點(dian)去全面展(zhan)開，這(zhe)(zhe)樣(yang)就保證了流(liu)程(cheng)運(yun)(yun)營(ying)體(ti)系(xi)的(de)(de)(de)系(xi)統性(xing)、統一(yi)(yi)性(xing)。通常“由下而上”的(de)(de)(de)流(liu)程(cheng)設(she)(she)計，只是單個流(liu)程(cheng)的(de)(de)(de)堆積，很難把(ba)用(yong)戶(hu)價(jia)值(zhi)作為流(liu)程(cheng)設(she)(she)計的(de)(de)(de)目標，這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)運(yun)(yun)營(ying)體(ti)系(xi)缺乏整(zheng)體(ti)性(xing)，各個流(liu)程(cheng)也無法做到協(xie)同。

繪(hui)制流(liu)(liu)(liu)(liu)程地圖(tu)要逐(zhu)級(ji)(ji)(ji)展開，一(yi)級(ji)(ji)(ji)流(liu)(liu)(liu)(liu)程地圖(tu)描繪(hui)企(qi)業商業模式，反映(ying)出用戶價(jia)值實現(xian)的框架；二(er)級(ji)(ji)(ji)流(liu)(liu)(liu)(liu)程地圖(tu)是價(jia)值鏈的主要業務構成（業務域），相當(dang)于(yu)(yu)主流(liu)(liu)(liu)(liu)程；三級(ji)(ji)(ji)流(liu)(liu)(liu)(liu)程地圖(tu)是各業務域的主要活動，相當(dang)于(yu)(yu)子流(liu)(liu)(liu)(liu)程。每(mei)級(ji)(ji)(ji)流(liu)(liu)(liu)(liu)程地圖(tu)中(zhong)的流(liu)(liu)(liu)(liu)程有：管(guan)理流(liu)(liu)(liu)(liu)程、核心流(liu)(liu)(liu)(liu)程和支持流(liu)(liu)(liu)(liu)程。

因(yin)為流程地圖反映(ying)的是(shi)用戶價值與戰略落地的實(shi)現路徑和(he)行動方案，所(suo)以(yi)，要有管理層牽頭各部(bu)門參與，從用戶價值、市場動態(tai)以(yi)及內部(bu)流程現狀、資源(yuan)等方面，充(chong)分討論(lun)流程策略和(he)控制措(cuo)施(shi)。一個(ge)清晰的流程地圖是(shi)具體流程設計的指南。

第三(san)，落實流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)責任(ren)，明確(que)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)目(mu)標(biao)(biao)。流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)設(she)計(ji)(ji)“不在(zai)(zai)外表，而(er)在(zai)(zai)運作(zuo)”。需(xu)要(yao)(yao)將流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)責任(ren)和流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)目(mu)標(biao)(biao)“落實到人”，然后帶動(dong)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)團隊去執行。具體(ti)操作(zuo)，可以(yi)根據流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)地圖的(de)(de)各級流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)清單(dan)確(que)定相(xiang)應的(de)(de)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)責任(ren)人，并給(gei)予(yu)賦權，必要(yao)(yao)時(shi)還(huan)要(yao)(yao)對其(qi)賦能，進行必要(yao)(yao)的(de)(de)培(pei)訓。流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)責任(ren)人負責協調(diao)與其(qi)他流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)的(de)(de)接口，組織流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)設(she)計(ji)(ji)，對流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)目(mu)標(biao)(biao)與運行績效(xiao)負責。流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)目(mu)標(biao)(biao)源于用戶價(jia)(jia)值，明確(que)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)目(mu)標(biao)(biao)，以(yi)保障用戶價(jia)(jia)值實現(xian)。在(zai)(zai)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)設(she)計(ji)(ji)時(shi)要(yao)(yao)圍(wei)繞流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)目(mu)標(biao)(biao)尋求(qiu)最佳(jia)行動(dong)策略，并為(wei)流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)關鍵控(kong)制點尋求(qiu)合適的(de)(de)控(kong)制措施(shi)。流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)設(she)計(ji)(ji)時(shi)還(huan)要(yao)(yao)消除流(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)中(zhong)存在(zai)(zai)的(de)(de)“浪費”，即非增值點。

第四，建立流程管理系(xi)統。所有業務(wu)流(liu)程(cheng)必(bi)須進(jin)行統一歸口管理(li)(li)，推(tui)進(jin)流(liu)程(cheng)運營系(xi)統的良性運作(zuo)。比如，流(liu)程(cheng)變革、流(liu)程(cheng)邊(bian)界與責(ze)任、賦(fu)權(quan)和(he)賦(fu)能(neng)、流(liu)程(cheng)優化(hua)、措施管理(li)(li)、問題(ti)管理(li)(li)、目標管理(li)(li)、流(liu)程(cheng)創(chuang)新等，需要一個專(zhuan)業職(zhi)能(neng)來集中管理(li)(li)，統一調配資源(yuan)，主持流(liu)程(cheng)文化(hua)建設。

所以，為保障(zhang)業務(wu)流(liu)程(cheng)(cheng)有效運行(xing)，需要建立一個流(liu)程(cheng)(cheng)管理系統，主要內容包括：流(liu)程(cheng)(cheng)優化與(yu)創(chuang)新機制、流(liu)程(cheng)(cheng)目標與(yu)績效管理機制、流(liu)程(cheng)(cheng)監控與(yu)審計等等。

第五(wu)，建立(li)流(liu)程創新機(ji)制(zhi)，目的(de)是提升(sheng)流(liu)程活(huo)躍(yue)度。在互聯網技術浪潮(chao)和新經濟的(de)沖擊下，企業要(yao)(yao)想成(cheng)功轉型(xing)，就(jiu)(jiu)需要(yao)(yao)將企業打造成(cheng)一個敏捷高效的(de)流(liu)程型(xing)組織，建設(she)企業的(de)流(liu)程文化就(jiu)(jiu)尤(you)其重要(yao)(yao)。要(yao)(yao)讓流(liu)程成(cheng)為管(guan)理重心，成(cheng)為焦點，使流(liu)程始(shi)終(zhong)活(huo)躍(yue)在管(guan)理的(de)前(qian)臺，建立(li)流(liu)程創新機(ji)制(zhi)是一個很(hen)必要(yao)(yao)的(de)措施。

關注(zhu)市場(chang)動態(tai)和用(yong)戶體驗，關注(zhu)內部流(liu)程問題，對“問題”進行管理，驅動流(liu)程創新。再輔以正向激勵措(cuo)施，以激發員工積極性。

總之，流(liu)程(cheng)(cheng)設(she)計(ji)一定要(yao)緊緊圍繞用戶(hu)價(jia)值展開，排除(chu)干擾因素。流(liu)程(cheng)(cheng)設(she)計(ji)質量(liang)的水(shui)平，決定流(liu)程(cheng)(cheng)運行結果(guo)，進(jin)一步影響企業(ye)經營業(ye)績(ji)和持續發展。流(liu)程(cheng)(cheng)設(she)計(ji)質量(liang)還(huan)能反映出企業(ye)管理水(shui)平和運營能力(li)(li)的高低。所以，企業(ye)要(yao)做好(hao)流(liu)程(cheng)(cheng)設(she)計(ji)，不管投入(ru)再多(duo)的精力(li)(li)和資源都(dou)是(shi)值得的。