模仿照搬，這是自90年代以來國內企業信息化的一個通病。模仿對象之一是國外企業，另一個是中國企業現實管理的實際過程。盡管國外的管理思想科學且先進，國內企業現實管理也可圈可點，但是一味地抄襲山寨，最終信息化建設必然會走向死胡同。
信息部門在不同階段要出現不同的亮點，且要快速選擇突破口。要想找到突破口首先要做的就是關注核心業務，尤其那些比較容易實現的核心業務。這可以給流程相關人員帶來切身體驗，調動其積極性，甚至引發其他需求。企業信息化不能想象得過于完美，也無法做到大而全，其實最應該關注的是核心業務，首先要解決的是核心業務的問題。
找到了模仿學習和創新突破之間的平衡點，相當于BPM在平衡木平穩落腳。
如果希望BPM在平衡木上邁出第一個舞步，那么勢必要平衡好管理數據和方法工具。
無論是企業管理還是信息化，最終留下來的都是數據。固化系統只能滿足企業當前的管理需求。不管是哪種系統，唯一不變的是管理的內容。企業信息化的核心價值在于保證數據內容不變，變的是管理方法和工具。BPM 同時還是一個管理數據的工具。在構建企業數據中心的基礎上去控制，通過BPM 完成業務過程管理和業務數據收集，最終取得企業每一個業務方面的數據。企業信息化要面臨三個層面的問題：基礎平臺、企業職能、核心業務。最終信息化要解決了兩方面的問題：操作層的管理控制和通過過程管理收集來的業務數據，這些才是企業管理的價值所在。
IT部門和業務部門之間的平衡是個老問題，處理好二者的關系可以保證BPM舞出曼妙的舞姿。
BPM組織實施是一把手的工程。這個“一把手”的概念要從廣義的角度去理解，實施落地過程需要企業領導、部門經理都參與進來。同時，業務部門和IT部門各司其職，各盡其力。業務部門要從自身角度來把握信息化如何去做才能優化流程、提高效率，從而為將來的管理提供數據決策。業務部門分析流程、測試流程，并刪減非必要環節，做好部門之間的協調工作。
同時，通過 IT手段彌補現實管理的不足。IT結合現實管理，這個系統才符合業務部門的實際需求。企業強調以業務為主導IT為支撐，即業務部門去梳理管理內容、流程以及之后出現的需求，IT部門幫助業務部門實現這個過程。在兩個部門的共同努力下從而實現對系統及現實管理的優化。
在日常與客戶的交流中，“業務”、“應用”是話題的核心。現在企業對信息化的關注點往往在應用層面。項目管理過程中有很多流程存在。實施BPM不要過多模擬現實的項目過程管理，而應該關注項目管理中關鍵的節點。通過對項目關鍵節點的監控，考慮如何更好地與BPM相結合。
一般情況下，復雜流程在系統運行的過程中會造成人和人之間的交互反復。比如在圖紙上發現一個問題，如果用系統去控制，需要先將此問題提交到系統當中，接下來流程到下一個人，此時這個流程的負責人可能存在兩種狀態：其一認為這個問題不是問題，其二認為這個問題提得有問題，于是此人將流程撤回。如此下來，反反復復，必然造成溝通效率低下。如果在現實管理中，問題會很快解決。所以，IT管理要關注項目管理中的關鍵環節：任務分配、任務執行、任務完成前期反饋等。
當管理要用信息化去實現的時候，無論哪個行業都要關注這樣一個問題：如何找到現實管理和IT管理之間的一個平衡點，如此才能跳好這段“平衡木上的芭蕾”。
