有些CIO技術水平和管理能力都很強，卻做不出成績；有些CIO明明能力有欠缺，卻在職業生涯中順風順水。這是為什么呢？

今天就來講一講CIO的秘密武器——顧問智囊團。

據IDG 2019年的CIO調查顯示：醫療保健，制造業，零售業和其他行業的683名CIO中有超過90％的人表示他們依靠“顧問智囊”來引導新技術，流程和方法。

CIO要從哪里尋找“顧問智囊”？其實“顧問智囊”就在身邊，他們可能是戰略供應商，可能是行業內的朋友和前同事，也有可能是咨詢公司。

很多CIO只從傳統研究公司獲取幫助，事實上它們很難跟上數字化轉型所需的變革步伐。

房地產企業高力國際北美業務IT主管Strusievici的“顧問智囊”來自傳統的研究公司，咨詢公司和他的同行。

但他表示，優秀的“顧問智囊”很難找到，他們要對房地產行業有深刻理解，而且能將技術應用于高力公司業務。

Strusievici說：“我們有一些顧問，但對銀行采取行動變得越來越難。”

可見，CIO想要組建有效的可信賴的“顧問智囊團”是很有挑戰性的事情。下面是一些IT領導者分享的方法。

1、選擇合作伙伴

Sheridan是美國農業部農業生產和保護商業中心服務提供和運營主管，他有很多合作伙伴。

Sheridan與微軟、Salesforce和ServiceNow等戰略供應商以及聯邦政府范圍之外的其他商業實體密切合作。Sheridan還會見了Andreessen Horowitz和Insight Venture Partners的風險資本家，以了解他們正在投資哪些技術和創業公司。

然而值得信賴的顧問“挑著燈籠也難找到”，領導者只能隨著時間組建顧問智囊。其中包括一些來自職業生涯各個階段的前同事（可以是意見相左的）。

這些顧問能幫忙揭露他的領導盲點，有可能與技術，人員，流程有關，也有可能與其他所謂的軟技能有關。

Sheridan還依靠他的IT同事處理變更管理和其他問題。

建議：

與戰略供應商雇用的行業實踐領導密切合作，這些高管對特定業務線有敏銳的洞察力。

還要確保研究公司的表現。

警惕那些銷量不景氣的科技公司，或者那些想要獲得資金的創業公司。

2、利用供應商的既得利益

戰略供應商可以成為重大技術計劃的寶貴顧問。畢竟，他們在您的結果中擁有既得利益，因為對他們而言，成功的IT項目可以帶來巨大的商機。

市值150億美元的史密斯菲爾德食品公司是全美領先的豬肉產品供應商。

在將多個企業資源規劃（ERP）系統整合到SAP S/4 HANA的工作中中，CIO Julia Anderson非常依賴Virtustream，這是一家Dell旗下的技術托管供應商。

Julia Anderson

Virtustream幫助史密斯菲爾德食品公司推出了一項多云戰略，其中包括托管HANA的Virtustream企業云，以及Microsoft Azure和亞馬遜網絡服務。

Anderson說：“Virtustream的價值主張是他們對如何運行任務關鍵型應用程序的專業知識和理解。”

Virtustream讓史密斯菲爾德食品公司在不中斷業務運營的情況下在HANA上運行，同時還控制虛擬機的使用和成本。

Anderson預計，這次遷移將在未來三年內為公司節省300萬美元。

“除了遷移之外，公司還獲得了virtustream產品路線圖的前排位置，這有助于了解自己的云操作。”Anderson說。

建議：

通過深思熟慮的項目治理提前進行變更管理。其中一個關鍵是確保她的員工不會因史密斯菲爾德搬到HANA而落伍。這是關于確保正確的治理并擁有做出正確決策的專業知識。

3、聯合咨詢公司

并不是所有CIO都像Anderson那樣如此順暢地完成項目，很多ERP遷移都進行得非常辛苦。

這回到房地產企業高力國際北美業務IT主管Strusievici的觀點：CIO如何知道信任誰？

Strusievici最近在與同行的會面中表示，數字化轉型的主題范圍很廣，從ERP遷移等后臺工作到人工智能計劃等新興技術。但是CIO的任務在這中間的哪個位置呢？其組織位于IT成熟度曲線不同點的CIO幾乎沒有什么可談的。

“很難將具有相同需求的人聚集在一起，”Strusievici說。“我的經驗是，每個人都在努力找出各級變革之間的聯系。”

對于一些CIO來說，答案可能在于數字轉型咨詢公司，如Slalom Build，一家數字咨詢公司和實施合作伙伴，幫助CIO，CTO和其他高管擴展技術項目以實現業務成果。

Slalom 建筑總經理Mike Cowden表示，Slalom應用設計思維，敏捷開發，DevOps和其他方法來幫助凱悅，T-Mobile，John Deere和Teradata等公司進行數字化轉型。

例如，Slalom幫助Teradata在Amazon Web Services上構建和銷售SaaS解決方案。這需要轉向敏捷開發，其中Slalom在其為期兩周的沖刺中設置了其員工編隊。隨著項目的進展，Slalom工程師將他們的知識傳授給Teradata工程師，然后完全將韁繩交給他們。Cowden說“這從根本上改變了他們的商業模式。”

建議：

選擇合適的合作伙伴并兌現承諾結果的CIO，反過來將成為其業務合作伙伴的顧問智囊。他們將不僅僅被視作用來給臉上貼金的人，而是更多的商業推動者。

4、說起來容易做起來難？

Strusievici仍持懷疑態度，并指出公司可以聘請顧問來培訓敏捷流程中的員工，但如果他們不設計“剎車”，他們可能會無意中將業務拋在后面，造成摩擦和怨恨。

理想情況下，整個組織必須重新設計核心流程，以支持數字轉換的運行速度。但是，企業之外誰擁有獨特的商業知識和技術才能來推動這一變革？這還不清楚。

“我沒有看到一個人或組織幫助解決這個問題，所以你要與每個人交談并下定決心，”Strusievici說。“變革的步伐正在挑戰每個人。”

作者：Clint Boulton