在隆重莊嚴的項目啟動會上，公布項目任務書，簽定項目公約，標志著實施階段正式開始。其實，自與軟件公司簽定合同的那一刻，就已經進入了項目實施階段，采購服務器，組建項目組，制定實施計劃一個也不能少。項目實施在經過集中培訓、原型測試、會議室試點等幾個里程碑。系統于2018年年初切換上線，實現了物料編碼化、單據標準化、流程規范化。在這個過程中，突出了以下幾個特色：
系統代替手工，導致某些流程、做法將被改變，某些部門的權力將被削弱，有意或無意掩蓋的問題、罪惡會大白于天下(庫存是一切罪惡的根源)。這些習慣、利益的觸動將會變成各種干擾和阻力，這時如果沒有領導的支持，項目就會無法推行。一開始，企業高層就在這方面達成共識：ERP項目失敗的本質問題在“人”，“不管資格有多老，職務有多高，貢獻有多大，不能適應公司ERP建設就請他讓位”。在項目啟動會上，公司CEO說道：制造信息化將是打造百年企業，必須經歷的歷史性跳躍，我們失去的只是束縛的枷鎖，而我們得到的將是一個更廣闊、更遠大的發展空間。誰妨礙ERP項目，我就妨礙他一輩子!擲地有聲的語言，表明了上ERP的決心，給項目組成員以極大的信心，給在座的公司管理人員強烈的震撼，誰還敢阻擋ERP呢?親自擔任項目指導委員會主任，不管多忙項目會議場場必到，與項目組成員一起討論問題，全力提供人、財、物等各項資源支持。
作為ERP項目經理，必須要想辦法爭取領導的支持，通過大會及廠報宣講造勢，讓員工明白上ERP是大勢所趨，是老板的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。勢一旦造成，可水到渠成，事半功倍。實施過程中，實施進度及項目組難以決策的問題隨時向CEO匯報，讓領導全面、深入地參與到項目中來。老板重視了，其他人不得不重視，老板真正懂了，才能做出正確的決策。使用手工模式時間越長，對新系統的懷疑越重，嬰兒不斷奶就永遠長不大，所以，我們在系統并行三個月后果斷進行切換。CEO宣布：系統切換第一個月，ERP的優先級被提升到公司各項工作之首，一切為ERP讓步。CEO還宣布三條鐵的紀律：所有數據要及時、忠實地輸入系統;所有運作要嚴格按系統跑出的結果來運行；絕不找任何借口不使用系統，所有的部門都要扔掉手工帳。有這樣的決心和執行力，ERP項目沒有理由不成功。
公司剛開始也想高薪聘請職業經理人來配合顧問實施ERP項目，但考慮到他不熟悉公司實際運作及人事，再加上穩定性不強，往往只能加劇矛盾，而且不利于培養公司自身的人才隊伍，所以最終放棄了從外部空降項目經理。公司根據系統模塊情況，抽取系統、工程、物控、財務各一名業務骨干組成項目組成員，各部門部長和一名最終用戶作為業務組成員配合基礎數據的收集和應用推廣，就這樣項目組織架構就建立起來了。項目組成員是項目實施的核心，起到中流砥柱的作用。系統員負責系統的安裝和維護、各類報表開發、對系統適應性進行二次開發、數據的導入導出等工作;工程員負責物料主文件的維護，工程BOM的建立等ERP的源頭工作;物控員負責物料編碼工作及各類系統參數的設置優化，在系統試運行后又重點解決單據傳遞、錄入過程中細節性問題;財務員則負責財務賬戶組織與會計科目的編制及應收、應付、成本、總賬業務流程定義等工作。整個來講項目團隊年輕且富有激情，敢于接受挑戰，學習能力強，在實施中巧妙搭配、相得益彰。
在項目實施過程中，內部的充分溝通、協調配合，對于項目的推進非常有幫助。在廠報上設立ERP專版，從剛開始的宣傳發動，到后來實施的每個階段都精心組織資料予以刊登。另外利用公司局域網絡即時傳遞工作信息，非常方便。每周的項目例會更是雷打不動，通報項目進展，分析問題，研究對策。在項目切換前夕，BOM和庫存準確率亟待提升，大家加班加點，壓力非常大，脾氣也都很急躁，稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。此時，項目經理就更需要克制和冷靜，召集大家坐在一起商討，使大家覺得大家是一個團隊，每個人不是孤立無援的，背后有兄弟們支持，一個人的問題就是大家的問題。在攻破了比較大的難題之后，我就向CEO提議帶項目組同事去郊游、聚餐，鍛煉意志，放松神經、項目團隊在溝通中結下了深厚的感情。項目越是遇到困難，大家越需要同甘共苦，越需要相互理解和關懷，越需要描繪美好的未來，激勵大家一起克服困難，一起體驗成功。
企業實施ERP，是一個循序漸進的過程。從員工不了解ERP，到了解，再到離不開，這需要不厭其煩地反復培訓。我們在企業集中培訓后，在各部門再進行針對性的培訓。在系統切換前一個月還舉辦企業ERP知識競賽, 競賽分為ERP基礎知識問答、屏幕功能代碼識別和業務操作比拼三部分，每個部門組成一個參賽代表隊，由項目組成員擔任主持和裁判，公司領導和廠報記者到場觀摩，場面異常火暴，掀起了全員學習ERP的高潮。系統試運行期間，我們組織各個部門進行業務流程回顧，觀看各類單據填寫、傳遞、錄入要求的幻燈片，實踐證明取得了良好效果，一直以來大家抱怨庫存數不準，倉庫單據錄入不及時的問題得到了極大改善。ERP系統的運作效果離不開供應商的配合。因此，除了對內部的培訓，對供應商的培訓也是整體項目實施中的一個重要環節。錄入系統的單據，如送貨單、對帳單有一定格式要求，起初供應商卻感覺填寫物料編碼、行號、訂單號等很麻煩，不是缺這少那，就是潦草不清，導致無法及時、準確地錄入系統。同時，也必須得到供應商的配合，因為如果送貨單上缺少必要的信息，就沒辦法做入庫，沒入庫也就沒法對帳，沒對帳就會影響到付款，這是與雙方切身利益密切相關的事情。通過講解和演示，廣大供應商加深了認識，接下來數據質量大幅提高，系統運行越來越穩定。
系統切換上線并不是項目的交付成果，交付成果應該是每個階段大量的文檔，包括流程、規則、定義、步驟、系統配置等等。為此，項目組配有專門的文檔記錄員，負責實施過程各種各樣、大大小小文檔的記錄。每次會議后，都會整理出會議紀要下發;每個時期，都有項目狀態報告和安排通報，日后系統運行環境和系統升級也都留有記錄。記錄的一個好處就是能夠對相關責任人有很好的監督，對問題解決進行跟進，保證事事有落實，件件可追溯。這種良好的文檔記錄、問題追蹤機制，保證了項目扎扎實實地向前推進。
